Ошибка «Я знаю, как будет лучше»

Недавно коллеги из Pulse HR поделились интересным материалом про онбординг C-level руководителей и так называемую «ловушку захватчика» — ситуацию, когда новый руководитель слишком быстро и слишком активно пытается встроиться в уже сложившуюся систему.

Читая этот материал, поймала себя на мысли, что мы обсуждали эту тему со стороны компании и HR.

🖇 Как выстроить адаптацию. 🖇 Как помочь новому руководителю. 🖇 Как снизить сопротивление команды. Но адаптация — это всегда двусторонний процесс.

И один из самых сложных вопросов первых месяцев звучит так: что может помешать самому руководителю успешно встроиться в новую систему? ‼️ Очень часто ответ начинается с одной установки: 🗣️ «Я знаю, как будет лучше» На первый взгляд это выглядит как сильная управленческая позиция.

Новый руководитель приходит с опытом, экспертизой и желанием приносить результат. Особенно если за плечами уже есть успешные проекты, сильные команды и работающие практики.

Логика кажется вполне разумной: 🗣️ «Я уже решал похожие задачи. Значит, понимаю, что нужно делать здесь» Но именно в этот момент многие начинают недооценивать главное. ➖ Команда — это не просто набор сотрудников. ➖ Подразделение — это не только процессы и KPI.

Любая организация — это система. 🖇 Со своей историей. 🖇 Своими неформальными правилами. 🖇 Сложившимися отношениями. 🖇 Скрытыми конфликтами. 🖇 Удачными и неудачными решениями прошлого. И если руководитель начинает менять систему раньше, чем успевает её понять, сопротивление возникает почти неизбежно.

🔍 Причём далеко не всегда открытое. ➡️ Иногда сотрудники соглашаются на встречах, но не поддерживают изменения в работе. ➡️ Иногда формально всё выглядит спокойно, но доверие к новому руководителю так и не появляется. ➡️ Иногда команда начинает ждать, когда очередная инициатива «сама закончится», потому что уже видела подобное раньше.

Особенно часто это происходит, когда новый руководитель приходит с готовыми ответами, ещё не разобравшись в вопросах. Например: ➖ сразу предлагает менять процессы; ➖ начинает перестраивать структуру команды; ➖ сравнивает всё с предыдущим местом работы; ➖ пытается быстро показать результат через большое количество изменений

Проблема в том, что за многими нелогичными на первый взгляд решениями обычно стоит контекст. 👀 За медленным согласованием может скрываться риск, который уже однажды дорого обошёлся компании. 👀 За неформальным лидером — человек, который много лет удерживал команду в сложные периоды. 👀 За осторожностью сотрудников — опыт нескольких неудачных трансформаций подряд.

А за сопротивлением изменениям — не всегда нежелание работать. Иногда это попытка защитить то, что пока ещё не успел увидеть новый руководитель.

Поэтому одна из самых важных задач первых месяцев — не демонстрировать управленческую силу. А проводить диагностику системы. ✔️ Наблюдать. ✔️ Слушать. Задавать вопросы. ✔️ Понимать, как принимаются решения. ✔️ Разбираться, какие процессы действительно требуют изменений, а какие выглядят странно только на первый взгляд.

Парадоксально, но самые сильные руководители часто не те, кто приходит с готовым планом изменений. А те, кто сначала старается понять логику существующей системы.

Потому что устойчивые изменения редко начинаются со слов: 🗣️ «Сейчас я покажу, как правильно» Гораздо чаще они начинаются с другого вопроса: 🗣️ «Почему сейчас это устроено именно так?» И именно этот вопрос помогает не только быстрее разобраться в новой роли, но и выстроить доверие с командой, без которого любые изменения остаются только на бумаге.

#карьерабезпаники**#назаметкуHR

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки