Когда ты нанял слишком активного подчинённого
Ты жил нормальную управленческую жизнь: в календаре было умеренно плохо, в задачах умеренно криво, люди в команде были примерно понятные: кто-то бодрый, кто-то надёжный, кто-то вечно уставший, но с обязательным прогревом перед каждым рывком. В общем, обычный корпоративный зоопарк, где все животные давно знакомы, кормление по расписанию, таблички висят, смотритель привык. Тишь, благодать, мухи не жужжат. И вот, в какой-то момент ты нанял нового человека. Ну нанял и нанял, чо уж там, первый человек чтоли?
На собеседовании он казался просто бодрым и умным, нуу активный, ну с идеями, ну глаза горят, бывает, мож просто работу давно ищет. Ты думал, он спокойно встроится, возьмёт кусок работы и будет приносить пользу в человеческом темпе. Но через две недели выясняется, что ты нанял не сотрудника, а “искру, бурю, безумие”. Он уже прочитал все документы, нашёл в них противоречия, поговорил с соседними командами, придумал три инициативы, переписал старый процесс и в 23:40 прислал тебе “короткую концепцию чисто на поглядеть”. Концепция на 18 страниц, с гипотезами, рисками и схемой целевой модели и ни грамма джипитишного слопа.
Сначала ты радуешься: потому что вообще-то мечта: человек сам думает, сам бежит, сам берёт ответственность и вообще почти все сам. А потом радость начинает смешиваться с тревогой, потому что вокруг него постоянно что-то происходит. Встречи, идеи, конфликты, новые вводные, вопросы от смежников и ощущение, что в твою спокойную тележку внезапно встроили реактивный двигатель. Ты ж к такому вообще не привык, было тихое, но понятное болотце, а теперь каждый день как на вулкане.
И вот тут легко сделать глупость: начать его гасить, потому что страшно, непонятно и вообще хочется как раньше. Но если сказать ему “воу, воу, успокойся и будь как все”, можно очень быстро превратить живого человека в обычного корпоративного хомячка с потухшими глазами. Причём именно за эту энергию ты его, скорее всего, и нанял, просто в момент найма не до конца понял масштаб бедствия.
Как бы не было страшновато, но лучшая стратегия - не гасить, а строить рельсы. Сразу договориться о границах: где он может бежать сам, где нужно синхронизироваться, куда лучше не заходить без подготовки и какие политические минные поля в организации выглядят снаружи как виноградная лужайка. Дать ему большую задачу, а не кормить мелкой операционкой: сверхактивный человек без нормального скоупа либо начнёт страдать, либо сам себе придумает работу, и эта работа может оказаться интереснее того, что нужно вам.
Отдельно проговорить темп, ритм и время коммуникаций. Потому что для него сообщение в воскресенье вечером может быть просто мыслью по дороге (я вот сам такой, и всех так достаю), а для остальных - жутким сигналом к тому, что нужно бежать и что-то делать. Активные люди часто не понимают, что их скорость сама по себе давит на среду. Слишком активный подчинённый может быть адской управленческой задачей. Он создаёт шум, вскрывает старые проблемы, раздражает аккуратных людей и временами заставляет тебя чувствовать себя диспетчером при запуске ракеты. Но чаще всего это всё-таки подарок судьбы, потому что руководители годами жалуются, что людям ничего не надо, никто не берёт ответственность и все берегут батарейку. А потом приходит человек, которому надо, который берёт и который несёт с собой батарейку на весь район. И лучше бы этот момент не проспать.
