Про стагнацию в российском бизнесе почти не говорят. Про найм говорят много, про адаптацию уже начали, про мотивацию пишут все кому не лень, про увольнения и удержание тоже постепенно учатся думать системно. А вот про ту часть жизненного цикла сотрудника, где он ещё работает, но уже остановился, как будто договорились молчать. Этой темы нет ни в управленческих разговорах, ни в большинстве корпоративных регламентов, ни в голове у владельцев. И мне кажется важным, чтобы российский бизнес начал про это думать и говорить вслух. Потому что именно здесь компании годами тихо теряют деньги и людей, не понимая, откуда утечка. Стагнация это не яркий кризис, который виден сразу. Это медленный процесс, который не вызывает тревоги до того момента, пока не становится поздно. И пока её не назвали по имени, с ней невозможно работать.

Что вообще происходит с человеком в этой точке. Сотрудник, который три года назад пришёл с горящими глазами, постепенно перестаёт расти внутри своей роли. Внешне он всё ещё на месте. Задачи закрывает, в чатах отвечает, на планёрках присутствует. А внутри у него остановка. И именно это состояние сбивает руководителей сильнее всего. Если бы человек срывал сроки или открыто конфликтовал, было бы понятно, что делать. А он не срывает. Он работает на тридцати процентах своей мощности и на нуле своего интереса. Пока компания смотрит на закрытые задачи, она не видит главного. Человек давно перестал быть в работе. Он в ней присутствует.

Стагнация почти никогда не начинается с лени. Она начинается с незаданного вопроса. У сотрудника в какой-то момент возникает внутренняя развилка. Роль, в которой он был три года назад, и роль, в которой он сейчас, перестали совпадать с тем, кем он стал за это время. Он либо перерос задачи и ему стало скучно. Либо упёрся в потолок компетенций и боится в этом признаться даже себе. Либо вокруг изменилось всё - рынок, команда, продукт, - а его зона осталась прежней, и смысл, который держал раньше, выветрился. В каждом из этих сценариев у человека есть потребность поговорить. Не пожаловаться, а именно поговорить о том, куда дальше. И если этого разговора с компанией не случается, человек принимает решение в одиночку. Чаще всего оно звучит как «буду досиживать, пока не пойму, куда уходить». Снаружи это выглядит как стабильная работа. Внутри это уже уход, просто растянутый во времени.

У компании в этой точке две честные задачи, и обе требуют от владельца взрослости. Первая - найти причину остановки. Не угадать, не предположить, а спросить напрямую и услышать ответ, даже если он неудобный. Иногда выясняется, что человеку нужен новый масштаб и он готов взять зону, до которой раньше не дотягивался. Иногда выясняется обратное. Что роль для него стала большой, и он застрял в ней не из-за лени, а из-за страха признаться. Вторая задача - принять решение по итогам этого разговора. Дать новые задачи, расширить зону, переложить часть ответственности, переместить в другой проект. Или честно сказать, что дальше дорога расходится, и помочь человеку красиво выйти. Самое разрушительное в этой ситуации - третий вариант. Оставить как есть и делать вид, что всё в порядке. Этот вариант кажется самым безопасным и дешёвым, а на деле он самый дорогой. Потому что стагнация одного человека не остаётся внутри одного человека.

Инсайт этой темы простой. Стагнация это не проблема сотрудника. Это незаданный вовремя вопрос со стороны компании. И вопрос этот звучит обезоруживающе просто: «Тебе ещё интересно здесь расти, и если да, то куда».

Управленческая зрелость начинается там, где владелец готов задать этот вопрос вовремя. И главное, готов услышать любой ответ. Потому что честный разговор о стагнации почти всегда заканчивается одним из двух. Либо человек возвращается в работу с новой энергией и новым масштабом. Либо вы расстаётесь по-человечески и вовремя, а не через полгода тихого саботажа. Оба варианта дешевле и честнее, чем делать вид, что всё нормально.