Главная проблема корпораций - они начинают проигрывать стартапам в скорости мышления и адаптации. Мир перестал быть стабильным и понятным: старые бизнес-модели умирают быстрее, чем компании успевают перестраиваться; новые продукты и поведенческие паттерны возникают из ниоткуда и встраиваются в повседневный быт. В такой реальности многие компании невольно становятся луддитами посреди фабрики ткацких станков.

За примерами далеко ходить не надо: все помнят Kodak и Nokia - компании, которые были лидерами рынка, но потеряли позиции из-за неспособности быстро адаптироваться к изменениям. Современный пример - европейский дизельный автопром, агонизирующий под натиском китайских электрокаров.

Особенно интересно, что неспособность адаптироваться связана не только с технологиями, но и с культурой принятия решений внутри бизнеса. Скорость реакции на рынок становится новым конкурентным преимуществом. Компании больше не могут позволить себе годами согласовывать решения и строить пятилетние планы без постоянной проверки гипотез.

Многие компании это понимают, поэтому на ежегодных собраниях можно не раз услышать призыв адаптироваться к миру VUCA и BANI — мире хаоса, неопределенности и нелинейности. Но глубина проблемы еще и в том, что адаптация происходит через продукт и через культуру компании. Поясню.

Сами по себе технологии ничего не дают - выигрывают только те компании, которые умеют быстро превращать технологии в полезные для клиента продукты. Продукты, которые меняют его привычки и потребительский опыт. Клиент инвестирует в продукт не только деньги, но и внимание, время, усилия на переход со старых решений. И если продукт не стоит этой «цены перехода», он проиграет. Пример - OpenAI: прорывом стал не сам ИИ, а удобный интерфейс, который сделал ИИ доступным обычным людям. То есть побеждает не технология, а удобный способ встроить ее в жизнь человека.

Почему же трансформации в крупных компаниях часто проваливаются? Дело порой не в методологиях или технологиях, сопротивление возникает на эмоциональном и политическом уровне. Люди боятся изменений, руководители защищают зоны влияния, подразделения начинают конкурировать друг с другом - компания сопротивляется сама себе. Авторы книги «Продуктовый подход» предлагают модель «трех направлений трансформации»: культура, практики и система. Идея в том, что все три элемента должны развиваться одновременно. Особенно интересно описан продуктовый офис — не как бюрократическая структура, а как центр постоянного давления на организацию ради изменений.

Модель хорошая, но как ее воплотить в жизнь?