КАК МЫ ВОЗВРАЩАЛИ ПОЛНОМОЧИЯ ТОП-КОМАНДЕ

После поста про управленческую шизофрению меня спросили, как это выглядит на практике. Расскажу один кейс.

Был у меня опыт работы с компанией, где собственник собрал действительно сильную команду руководителей: • Директор по продажам • Директор по персоналу • Директор по логистике • Директор по маркетингу • Директор по развитию • Финансовый директор

Опытные люди. С хорошим бэкграундом. Рыночные зарплаты. Высокий уровень доверия. На словах.

Но на стратегической сессии, к которой мы пришли после предварительной диагностики, всплыл любопытный факт: Практически ни один руководитель не мог самостоятельно принять решение в рамках своей зоны ответственности. Даже если это решение напрямую относилось к его функции. Например, директор по маркетингу не мог запустить новую активность без согласования с собственником. Руководитель логистики — изменить порядок работы подрядчиков. HR-директор — принять решение по изменению структуры команды.

Формально полномочия были. Фактически любое отклонение от привычного сценария требовало согласования.

В итоге руководители перестали руководить. Они собирали информацию. Готовили варианты. Считали риски. Писали обоснования. А потом несли всё это собственнику на утверждение.

Компания росла. Количество решений росло. А скорость управления — нет. Всё больше руководителей ждали разрешения там, где должны были принимать решения.

Один из руководителей тогда очень точно сформулировал проблему: «Я отвечаю за результат. Но не могу принимать решения, которые на этот результат влияют».

Аргумент собственника тоже был понятен: «Я уже столько раз обжигался, что предпочитаю контролировать всё сам». И в этом не было злого умысла. Наоборот. Он искренне хотел сильную команду. Просто не был готов отдать ей право ошибаться. И вот здесь начинается самое интересное. Потому что проблема была не в недоверии. И не в плохих руководителях. Проблема была в том, что собственник пытался одновременно построить сильную команду и оставить управление в режиме ручного привода. Получилась классическая управленческая шизофрения. Ответственность делегирована. Полномочия — нет. Для каждого руководителя мы составили карту решений и разделили её на три уровня. Уровень 1️⃣ — решения, которые руководитель принимает самостоятельно. Уровень 2️⃣— решения, которые требуют консультации, но не согласования. Уровень 3️⃣— решения, которые действительно должны оставаться за собственником. Дальше началась самая сложная часть. Не прописать полномочия, а начать ими пользоваться. На ближайшие три месяца мы ввели еженедельный разбор управленческих решений. Смотрели: — какие решения руководитель принял самостоятельно; — какие вынес на согласование; — где собственник привычно забрал решение себе; — где сам руководитель пытался вернуть ответственность наверх. И нет, процесс не был гладким. Собственник регулярно пытался забрать решения обратно. Иногда из тревоги. Иногда по привычке. Иногда потому, что руководители действительно ошибались. Руководители тоже не сразу обрадовались новым полномочиям, хотя очень их хотели. Потому что полномочия — это не только свобода. Это ещё и ответственность за последствия. Было все: и споры, и откаты, и попытки вернуть решение наверх: «Давайте вы всё-таки скажете, как правильно». А собственник в ответ периодически срывался в привычное: «Ладно, я сам решу». По сути, мы перестраивали не процессы. Мы перестраивали многолетнюю управленческую привычку. И у собственника. И у команды. Потому что отсутствие полномочий развращает не только собственников. Оно быстро отучает руководителей принимать решения. А потом собственник получает ровно то, чего боялся больше всего: команду, которая без него ничего не решает. Каждый месяц мы пересматривали карту полномочий. Часть решений переходила из третьего уровня во второй. Из второго — в первый. Постепенно зона самостоятельного влияния руководителей расширялась.Самое интересное началось примерно через два месяца. Руководители перестали пр Через три месяца руководители забрали себе более 60% решений, которые раньше автоматически уходили наверх.