Недавно узнал, что у всей этой истории с KPI и метриками есть официальное название — закон Гудхарта.

Хотя сама идея для меня новой не стала. За годы работы с проектами постоянно сталкивался с одной и той же проблемой.

Когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем.

И чем дольше в менеджменте, тем больше убеждаешься, что проблема обычно не в KPI. Проблема начинается тогда, когда люди перестают отличать цель от способа ее измерения.

Ломаем метрики Почти любой показатель появляется как попытка ответить на разумный вопрос. Как понять, что все работает эффективно? Смотрим производительность. Как понять, что клиенты довольны? Измеряем NPS. Как понять, что поддержка справляется? Следим за скоростью ответа.

Пока показатель остается инструментом наблюдения, все работает нормально. Но стоит привязать к нему премию, рейтинг или повышенное внимание руководства, и люди начинают оптимизироваться уже не под результат, а под сам показатель.

Хотите увеличить количество закрытых задач — получите дробление задач. Хотите загрузить сотрудников на 100% — получите очереди и постоянные переключения между работой. Хотите улучшить SLA — получите быстрые ответы вместо полезных. Хотите увеличить количество лидов — получите лиды. Правда, это совсем не гарантирует рост продаж.

Самое неприятное, что внешне система выглядит успешной. Графики растут, отчеты становятся красивее, показатели улучшаются.

Цифры как цель Наверное, поэтому нужно настороженно относится к управлению исключительно через цифры. Без них нельзя управление на одних ощущениях обычно заканчивается не лучше. Но и считать цифры конечной истиной тоже опасно.

Для разработчика целью является не количество закрытых задач, а создание полезного продукта. Для поддержки не скорость ответа, а решение проблемы клиента. Для бизнеса не количество встреч, звонков или коммерческих предложений, а создание ценности, за которую готовы платить.

Мне нравится аналогия с автомобилем. Показатели это приборная панель. Скорость, обороты двигателя и уровень топлива помогают понимать, что происходит с машиной. Но если водитель начнет считать целью удерживать стрелку спидометра на определенной отметке, поездка может закончиться довольно быстро.

Растягивать линейку Это ситуация, когда человек понимает, по какому критерию его оценивают, и начинает улучшать именно критерий, а не результат. Причем чаще всего это происходит не из злого умысла. Люди просто адаптируются к системе. Если система считает успехом определенную цифру, то именно эту цифру и начинают улучшать.

Поэтому хороший показатель — это тот, который сложно улучшить без реального улучшения результата. А рядом с любым KPI полезно держать простой вопрос: «Если этот показатель вырастет в два раза, станет ли клиенту, проекту или бизнесу действительно лучше?»

Если ответ неочевиден, то, возможно, мы измеряем не то.

Забавно, что Чарльз Гудхарт сформулировал свой закон еще в 1975 году. Прошло больше полувека, а большинство управленческих проблем вокруг метрик по-прежнему выглядят одинаково.

Мы все еще пытаемся управлять реальностью через показатели. А реальность все еще оказывается сложнее отчетов.