Как сжечь 11,5 млрд ₽ на продукте без рынка

Давно слышал про кейс продукта Plastic Logic 100 (в народе его называют «планшет Чубайса») И вот появился повод его разобрать.

Это не просто история провала. Это почти учебник по тому, как не делать продукт.

Что пытались сделать Идея выглядела логично: заменить бумажные учебники на гибкий e-ink планшет: легкий, безопасный для глаз, с цифровым контентом, дешевый.

По сути - это iPad для школ.

В чем я вижу ошибки 1. Сделали продукт, но базовые функции работали отвратительно

Фокус был на:

  • гибком дисплее
  • e-ink
  • «инновационности»

Что получилось в итоге разработки продукта:

  • нет видео
  • нет интерактива
  • медленный интерфейс

2. Экономика не сходилась с первого дня

  • себестоимость почти в 2 раза выше целевой цены
  • ставка на масштаб и завод

Но масштаб — это следствие product-market fit, а не способ его создать.

Была допущена классическая ошибка: сначала строим фабрику, потом ищем спрос.

3. Игнорировали ключевого стейкхолдера

В B2G пользователь ≠ покупатель Что произошло: учителя не были убеждены в нужности планшета, регулятор не поддерживал переход на планшеты, законодательные нормы не были определены

Продукт фактически остановили до выхода на рынок.

4. Создали не ту форму продукта,как планировали

Хотели сделать образовательную платформу, а получился дорогой e-book ридер.

Рынок ридеров был узкий, падающий, низкомаржинальный

5. Провал исполнения А вот тут провал был в области проджект-менеджмента: -завод не был построен к плановой дате

  • технологии не были выкуплены
  • производство не было запущено

Это уже не про продукт. Это про отсутствие системы исполнения.

Главный вывод из этой истории Plastic Logic — это комбинация трех ошибок: solution-first, scale-first и игнорирование стейкхолдеров.

Уроки для нас с вами: 1. Не начинай с технологии Начинай с задачи пользователя и альтернатив.

2. Не рассчитывай «починить» экономику масштабом Если юнит-экономика не сходится — это сигнал к сворачиванию продукта.

3. В B2G продукт — это политика Регулятор — такой же пользователь, как и конечный клиент.

4. Disruption — это всегда конфликт Ты меняешь не продукт, а рынок.

5. Hardware кратно сложнее software Ты управляешь не только разработкой продукта, но и производством.

Проект провалился не из-за одной ошибки, а из-за системного набора:

  • нет product-market fit
  • нет экономики
  • нет поддержки стейкхолдеров
  • нет исполнения И этот провал стоил кому-то более 11 млрд рублей.