Несколько лет назад мне предложили возглавить отдел разработки. Если честно, в тот момент у меня не было какого-то глобального плана. Я не собиралась строить идеальную систему управления и не изучала десятки книг по менеджменту. Мне просто стало интересно попробовать себя в новой роли. До этого я много лет работала разработчиком и хорошо понимала, что мне нравится в работе команды, а что нет. Поэтому, когда появились собственные сотрудники, я не пыталась внедрять какие-то особенные методики. Скорее старалась организовать работу так, чтобы она оставалась понятной и комфортной для всех участников команды. У нас были регулярные планёрки. Все понимали, кто чем занимается и какой объём задач находится в работе. Я старалась распределять нагрузку максимально равномерно и по возможности не переключать людей между направлениями без необходимости. Если человек хорошо знал определённый участок, логичнее было дать ему возможность развиваться именно в нём, а не заставлять постоянно начинать с нуля. При этом мне было важно, чтобы сотрудники не оставались один на один со сложными задачами или проблемными клиентами. Если ситуация заходила в тупик, всегда можно было подключиться, обсудить варианты решения или просто вместе подумать над проблемой. Наверное, со стороны это не выглядело чем-то необычным. Мы просто работали. Конечно, не всё было гладко. Руководство командой — это ответственность не только руководителя, но и сотрудников. Бывали сложные ситуации, спорные решения и моменты, когда приходилось расставаться с людьми. Не всегда ожидания обеих сторон совпадают, и это тоже часть работы руководителя. При этом доверие не означает отсутствие контроля. Мне никогда не нравилась идея тотального контроля сотрудников через скриншоты, трекеры активности или постоянные проверки. Но руководитель всё равно должен понимать, что происходит внутри команды. Не для того, чтобы вмешиваться в каждую задачу, а для того, чтобы вовремя помочь, снять блокирующие вопросы или увидеть проблему до того, как она станет критичной. За время работы команда выросла вместе с количеством клиентов и задач. Многие сотрудники проработали со мной весь период моего руководства. И только спустя время я заметила интересную вещь. Когда я только стала руководителем, у меня не было цели построить идеальную команду. Но в итоге получилось создать именно ту команду, в которой мне самой было бы комфортно работать: с понятными процессами, взаимной поддержкой, открытым обсуждением проблем и уверенностью, что в сложной ситуации ты не останешься один. Наверное, это и есть самый ценный результат, который я вынесла из того периода. Сейчас я снова занимаюсь разработкой значительно больше, чем управлением. Но опыт тех лет до сих пор помогает мне смотреть на многие рабочие вопросы шире — не только с точки зрения задач и сроков, но и с точки зрения людей, которые стоят за этими задачами.