Сейчас в нескольких крупных компаниях я наблюдаю процессы оптимизации. Когда включается режим сокращения костов и аудита эффективности, на поверхность сразу выплывает одна и конкретная категория топ-менеджеров.

Они присутствуют на всех статусных встречах. Они генерируют 80% шума: задают много вопросов, перехватывают инициативу, спорят о терминах.При этом они не знают операционных метрик и не способны назвать три ключевые боли клиента прямо сейчас. Они демонстративно не погружаются в процессы и продукт, потому что этим занимаются продакты) Их цели всегда где-то за горизонтом. Обсуждать P&L следующего квартала, конверсии или Unit-экономику текущего релиза им «скучно».

У них нет четко закрепленного KPI, за который можно уволить. Они «отвечают за развитие», «курируют трансформацию» или «выстраивают синергию». Они никогда ни на что не отвечают прямо, а на любой сложный вопрос у них готов встречный вопрос.

Часто такие управленцы выросли в эпохи, когда бизнес рос сам на дрожжах рынка. У них нет глубокой базы в современном продуктовом менеджменте, аналитике данных или архитектуре процессов.

Они интуитивно выстраивают вокруг себя такую архитектуру выбора и коммуникации, где они всегда остаются арбитрами, а не исполнителями. Задавать вопросы -это позиция силы (сверху). Отвечать на вопросы - позиция исполнителя (снизу).

Казалось бы, бизнес / это про деньги, как акционеры терпят таких людей? На самом деле, крупный бизнес сам порождает и подпитывает этот класс менеджеров. Акционерам иногда просто психологически комфортно купить «таблетку спокойствия» в виде дорогого, уверенного в себе топа, который говорит то, что от него хотят услышать.