Продолжаю свой  цикл о компаниях, застрявших в «подростковом возрасте» малого и среднего бизнеса. Сегодня - о кризисе управления, где главным барьером становится сам создатель. Итак, почему человек,  создавший бизнес очень часто становится и его главным убийцей? Ошибка первая.  Рост лечит все. Большинство компаний малого и среднего бизнеса выросли органически. У руля стоит собственник, который создал бизнес с нуля и собрал команду управленцев. Его главная установка - рост любой ценой. В приоритете всегда маркетинг и продажи, а производство - лишь бы выдавало количество и качество. И,  кажется, что так будет всегда. Но бурный рост обычно быстро заканчивается, а когда компания уже разрослась, то  такой подход ведет к лавинообразному росту затрат и кассовым разрывам. Тут собственник вспоминает про бережливое производство. Но возникает конфликт: установка на агрессивный рост и установка на сокращение издержек - это разные типы мышления. Нужно менять менталитет, начиная с самого себя, но «старая гвардия» и привычка ручного управления часто просто «выплевывают» новых менеджеров с их установками на эффективность. Ошибка вторая. Неумение управлять изменениями Внедрение бережливого производства, или любой другой новой технологии  повышения эффективности производства -   это не покупка нового станка, это перестройка отношений. Часто руководитель не может выстроить баланс между личными связями в коллективе и требованиями бизнеса. Вместо того чтобы направить энергию команды на поиск улучшений, менеджмент тратит её на «внутривидовую» борьбу. Люди боятся изменений, а лидер не всегда может объяснить, что бережливое производство - это не про то, как работать больше, а про то, как работать эффективнее. Ошибка третья. Бункер сакральных знаний. Растущий рынок прощает многие ошибки, но принцип «на ошибках учатся» заменяется на принцип «мы так делали 10 лет и росли». Очень часто собственники бизнеса настолько уверены в своей правоте по всем вопросам, что отторгают любую мысль о том, что они могут быть в чем-то неправы, отторгают любую критику, а команду единомышленников формируют в большей степени по  лояльности, а не компетентности. К чему это приводит? К метанию компании из стороны в сторону в поисках новых проектов, которые не выстреливают,  или идеальной стратегии развития, которая тоже, в итоге,  не находится. Резюме: Чтобы перейти в лигу крупного бизнеса, основателю нужно убить в себе «человека-оркестра на позиции операционного директора» и стать «архитектором системы». Но к этой хирургии готовы единицы. В следующем посте я разберу эффект «Чупа-Чупс»,  и почему он оставляет от бизнеса одну палочку.