Когда бизнес попадает в кризис, первая реакция — срочно снизить расходы. Самая заметная статья затрат — фонд оплаты труда. Поэтому руководитель начинает думать: кого можно сократить?

На бумаге всё логично: меньше сотрудников — меньше расходов. Но вместе с человеком работа не исчезает. Она переходит к тем, кто остался.

Людей стало меньше, задач столько же. Сотрудники перегружаются, чаще ошибаются, медленнее отвечают клиентам, хуже закрывают текущие задачи. Руководители вместо управления тушат пожары. Сильные сотрудники выгорают и уходят. Компания хотела сэкономить, а получила падение скорости, качества и денежного потока.

Поэтому начинать надо не с вопроса: «Кого сократить?»

А с другого: «Какая работа в компании лишняя, плохо организованная или появилась из-за хаоса?»

В бизнесе есть работа, которая помогает зарабатывать: продажи, выполнение заказов, работа с клиентами, контроль оплат, закупки, производство.

Но есть и другая работа: поиск документов, переделки, ручные сверки, дублирование данных, лишние согласования, отчёты, которыми никто не пользуется, постоянные уточнения в чатах.

Пока эта работа спрятана внутри должностей, кажется, что проблема в людях. На деле компания часто оплачивает не результат, а последствия плохих процессов.

Что делать руководителю?

Сначала выписать ключевые процессы: продажи, обработка заказов, бухгалтерия, закупки, производство, логистика, клиентский сервис, контроль оплат.

Затем по каждому процессу задать вопрос: как эта работа влияет на деньги? Помогает продать? Выполнить заказ? Получить оплату? Удержать клиента? Снизить реальный риск?

После этого найти участки, где постоянно возникают задержки, ошибки, ручные проверки, переделки, поиск информации, зависимость от одного человека и бесконечные уточнения.

И только потом решать, что можно убрать, упростить, объединить, стандартизировать, автоматизировать или сделать обязательным на входе, чтобы не исправлять потом.

Пример — бухгалтер на первичной документации.

В кризис собственник может подумать: «Зачем нам отдельный человек на первичке? Сократим, а документы пусть разбирают менеджеры и главный бухгалтер».

Но документы никуда не исчезнут. Акты, счета, накладные, УПД, сверки и запросы от контрагентов останутся. Если убрать бухгалтера, эту работу начнут делать другие. Менеджеры будут меньше заниматься клиентами. Главный бухгалтер — отвлекаться на рутину. Руководитель — разбирать спорные ситуации. Закрытие месяца станет дольше и нервнее.

Формально компания сэкономит зарплату. Фактически может потерять больше — из-за ошибок, задержек и отвлечения ключевых людей от их основной работы.

Правильный путь — сначала разобрать процесс.

Откуда приходят документы? В какие каналы? Кто отвечает за полный комплект? Почему менеджеры передают неполные данные? Где хранятся файлы? Почему их приходится искать? Какие ошибки повторяются? Почему статус документа не виден всем участникам?

Часто выясняется, что бухгалтер занят не столько бухгалтерией, сколько хаосом вокруг неё: ищет документы, напоминает, исправляет чужие ошибки, переименовывает файлы, пишет контрагентам, вручную сверяет данные.

Значит, менять надо процесс: сделать один канал для документов, единые правила названия файлов, обязательные поля в CRM, инструкции для менеджеров и контрагентов, общий статус по каждому документу, автоматическую подстановку части данных.

После этого ручной работы становится меньше. Процесс быстрее, прозрачнее и меньше зависит от конкретного человека. И уже тогда можно решать: оставить сотрудника на более важных задачах, сократить ставку, передать часть работы на аутсорс или объединить функцию.

Главный принцип: не сокращайте человека, пока не поняли, какую работу он держит.

Сокращайте не людей, а лишнюю работу: переделки, дублирование, ручной хаос, ненужные согласования и зависимость от отдельных сотрудников.

Сокращение людей без изменения процессов — не оптимизация. Это перенос проблемы на тех, кто остался.