Одна из самых болезненных вещей, которые мне приходилось осознавать как руководителю, заключается в том, что иногда ты принимаешь вполне логичные решения на основе цифр, которые не отражают реальность. И самое неприятное, что узнаешь об этом не сразу. Обычно это происходит спустя месяцы, когда результат оказывается совсем не таким, каким должен был быть согласно всем отчётам и прогнозам.

Долгое время мне казалось, что чем больше цифр видит CEO, тем лучше качество управления. Со временем я понял обратное. Проблема не в количестве данных. Проблема в уровне их агрегации. Чем выше поднимаешься по управленческой вертикали, тем красивее становится картинка и тем дальше она оказывается от того, что реально происходит внутри бизнеса.

Очень часто на стол CEO попадает один большой P&L компании. Выручка растёт. EBITDA выглядит достойно. Бюджет выполняется. Всё кажется вполне управляемым. Но как только начинаешь разбирать бизнес на отдельные контуры, продукты, направления, клиентские сегменты или регионы, внезапно выясняется, что прибыль создают совсем не те части бизнеса, которые считались успешными. Одни направления субсидируют другие. Убыточные продукты прячутся внутри общей маржи. Рост выручки маскирует падение эффективности. А некоторые управленческие решения, которые выглядели правильными на уровне холдинга, на уровне конкретного бизнеса уничтожают стоимость.

Несколько раз в своей карьере я сталкивался с ситуацией, когда после декомпозиции P&L картина менялась практически полностью. То, что выглядело точкой роста, оказывалось источником потерь. То, что воспринималось как второстепенное направление, генерировало основную часть прибыли. И именно в этот момент приходит довольно неприятное понимание. Многие CEO управляют не бизнесом, а его усреднённой версией.

Поэтому я всё меньше верю в агрегированные показатели и всё больше в управленческие контуры. В unit economics. В cost-to-serve. В ответственность за конкретный P&L. В Data Trust. Потому что задача руководителя заключается не в том, чтобы смотреть на красивые цифры. Задача заключается в том, чтобы понимать, какие из них существуют в реальности.

На мой взгляд, зрелость управления начинается ровно в тот момент, когда компания перестаёт обсуждать общий результат и начинает понимать, откуда этот результат на самом деле появляется.

#CEO #управление #Pnl #DataTrust #юнитэкономика #операционноеуправление #стратегия #бизнес #эффективность #системноемышление