Есть один разговор, который я вёл, кажется, в каждой компании, где работал. Он выглядит примерно так: — Ну и что в итоге решили? — Мы пока думаем. — Кто думает? — Ну… мы все. — То есть никто. Пауза. Взгляды в стол. Тишина. Нежелание брать ответственность — одна из самых распространённых и одновременно самых раздражающих вещей в управлении. И самых понятных — если разобраться, почему это происходит.   Это не лень. Это рациональное поведение Однажды у меня в команде был толковый руководитель проекта. Грамотный, думающий, с хорошими идеями. Но на любой вопрос «как поступим?» он неизменно отвечал: «Как скажете». Я долго злился. Потом спросил напрямую — почему. Ответ был честным: «Если я решу и окажется не так — это моя ошибка. Если решите вы — я просто исполнитель». Вот и вся философия. Ответственность — это риск: риск ошибиться, риск получить по шапке, риск оказаться виноватым. И если в компании ошибки наказываются, а не разбираются, люди очень быстро учатся не высовываться. Это не слабость характера. Это адаптация к среде.   Три типа избегания ответственности Первый — «я не уполномочен». Классика. Человек прячется за отсутствием формальных полномочий, даже когда решение очевидно и находится полностью в его компетенции. На производстве я видел, как мастер участка полчаса ждал начальника цеха, чтобы тот разрешил остановить станок, который явно барахлил. Полчаса. Потому что «а вдруг что». Второй — «давайте согласуем со всеми». Решение размывается на весь коллектив. Собирается совещание, потом ещё одно, потом рабочая группа. В итоге ответственность растворяется настолько, что её уже ни у кого нет. Все участвовали — никто не решал. Третий — «я предупреждал». Самый изощрённый вариант. Человек высказывает сомнение — тихо, вскользь, так, чтобы потом можно было сказать: «Я же говорил». Но активных действий не предпринимает. Подстраховался — и в сторону.   Что за этим стоит За первым типом обычно стоит страх наказания. За вторым — культура, где инициатива исторически наказуема. За третьим — опытный человек, которого уже «били» за решения и который нашёл способ оставаться правым, не принимая решений. Во всех трёх случаях проблема не в людях, а в системе, которая эти модели поведения сформировала и закрепила.   Что с этим делать Первое — разделить ошибку и безответственность. Это разные вещи. Человек принял решение, оно оказалось неверным — это нормально, это рабочий процесс. Человек не принял решение вообще, и всё встало — вот это проблема. Если руководитель одинаково реагирует на оба случая, команда быстро выбирает не решать ничего. Второе — давать право на ошибку вслух. Не просто не наказывать, а прямо говорить: «Ты имеешь право ошибиться. Я имею право ошибиться. Нам нужно решение, а не гарантия, что оно идеальное». Третье — спрашивать не «что думаешь?», а «что предлагаешь?». Маленькая разница в формулировке — большая разница в ответственности за ответ.   И главное Ответственность не берут там, где за неё бьют. Ответственность берут там, где за неё уважают. Где ошибка — это опыт, а не приговор. Где руководитель сам показывает пример: берёт на себя, признаёт, когда не прав, не ищет виноватых. Люди не безответственны по природе. Они становятся такими в конкретной среде. И меняются — тоже в конкретной среде. Просто другой.

#менеджмент #ответственность #корпоративнаякультура #психологиябизнеса