😄 Если это Amazon, то да. Там в одном из офисов была знаменитая "комната крика", куда сотрудники могли зайти и выпустить пар. Правда, мне кажется, если компании нужна отдельная инфраструктура для снятия стресса от руководителя, то стоит всё-таки посмотреть не только на комнату, но и на самого руководителя.

Любопытно. А если руководителю нужен отдельный переводчик с его языка на человеческий, это ещё сильный руководитель или уже технический долг компании? 🙂

Нафига? Кадрови есть

Очень близка логика про исследование и гипотезы.

Единственное, я бы пока не ставила диагноз руководителю. Высокая текучка может быть симптомом очень разных проблем.

А вот идея посчитать полную стоимость такого результата для бизнеса мне кажется одной из самых сильных в этой дискуссии. 👍

Спасибо) Руководителю диагноз пока не поставлен - это гипотеза относительно управления отделом, но, как любую гипотезу, ее нужно проверять)

согласна на 100%

Очень хороший вопрос 😄

Согласна, если проблема существует уже 3 года, а CEO узнал о ней только сейчас, то, возможно, обсуждать нужно уже не только РОПа.

Согласна, проблема не очевидна) именно поэтому мне не хватило варианта "сначала разобраться" 😄

По моему опыту между "заставляет работать" и "выжигает команду" довольно большой диапазон состояний.

А ещё меня всегда интересует цена этих 150%. Если компания зарабатывает дополнительные деньги сегодня, но теряет людей, экспертизу и клиентов завтра, то это уже не только вопрос роста, но и вопрос экономики такого роста.

Не пойму а разве +150% не означает приобретение новых клиентов? А менеджеры, которые не встроились в новый ритм, они зачем?

А если через полгода вместе с этими "не встроившимися" менеджерами уйдут и клиенты?

Меня в таких кейсах всегда интересует не только скорость роста, но и его себестоимость для бизнеса.

Текучка убрала неэффективных менеджеров, оставила эффективных, что показали результаты. Что еще нужно для компании, вы куда ещё копаете?) Любой эффект сопряжен с себестоимостью, но если эффект выше, то это разумное решение.

А откуда мы знаем, что ушли именно неэффективные? Мне кажется, именно здесь многие руководители попадают в ловушку. Мы видим результат и автоматически предполагаем, что система отобрала лучших. На самом деле высокая текучка может как очищать команду от слабых сотрудников, так и вымывать сильных и самостоятельных, которые просто не готовы работать в такой среде.

Потому что если через год окажется, что остались только те, кто умеет терпеть давление, а не те, кто умеет продавать, экономика будет выглядеть совсем иначе.

У оставшихся же продажи выросли?

А точно остались самые сильные продавцы? Или на них перераспределили клиентскую базу ушедших?

Меня как руководителя интересует не только максимум результата сегодня, но и способность системы воспроизводить этот результат завтра. 😉

Написано же эффективный руководитель, выполняет план, лучший в компании. Таких показателей нельзя добиться просто перераспределив старых клиентов, потому что старые клиенты -это старый план, который перевыполнен. Что у вас с логикой, если вам нужно посчитать эффективность бизнеса, обращайтесь к профессионалам или пишите мне, я вам помогу)

Что значит "старые клиенты - это старый план"? Вы же в курсе, что план ставится в (большинстве компаний) не в количестве клиентов, а в выручке от них? И что клиентская база - это те клиенты, которые возвращаются и заказывают снова.

Понятно, что выручка))

Согласна насчёт вводных. Собственно, весь смысл кейса был именно в этом - посмотреть, кто начнёт искать причины, а кто сразу побежит принимать решение.

А вот насчёт "бизнес оставит руководителя" не уверена. Многие компании именно так и делают. Вопрос только в том, что иногда счёт за такое решение приходит через год-два. И обычно он оказывается сильно дороже, чем казалось в моменте.

Глубинно я согласна, что у любого качества есть сильная и слабая сторона. И действительно, руководителю полезно видеть не только недостатки человека, но и то, где эти особенности могут приносить пользу бизнесу.

Но давайте копнем глубже - а где, на ваш взгляд, проходит граница? Потому что есть качества, которые можно направить в полезное русло, а есть такие, цена которых для системы будет слишком высокой.

Например, если сотрудник не умеет хранить секреты, его и правда можно использовать как канал распространения информации. Но что делать, если вместе с нужной информацией он начинает распространять и ту, которую распространять не стоит?

То же самое с нашим руководителем из кейса. Если его жёсткость помогает делать результат, стоит ли считать её просто особенностью характера? Или в какой-то момент ущерб для команды начинает перевешивать пользу для бизнеса?

Мне кажется, это один из самых сложных вопросов в управлении. Потому что далеко не всегда проблема в человеке. Иногда проблема в том, что сильная сторона начинает использоваться без ограничений и контроля.

Основная мысль в том, что нет случайных людей и ситуаций, есть однобокое их виденье и неумение применять по назначению , делать выводы и управлять по -настоящему. Токсичность это не про работу, в работе это называется дисциплина и контроль. Мы в России, не в Японии. Надо ценить людей , умеющих поддерживать порядок и при этом держать высокие показатели. Выстройте его мотивацию так, чтобы ему была невыгодно текучка или переставьте его из отдела продаж кн в гараж , логистику , где его способ будет иметь нормальный прием. Не берите болтунов на вакансии с доступом к секретной информации и тп. Как вы сами сказали , рыба гниет с головы, так ведь голова то это хозяин бизнеса или Ген директор. Проблема в нем, это он не выстроил грамотную систему мотивации, адаптации, тестирования и распределения полномочий. А далее как в анекдоте: « Умных к умным, а меня - к тебе)»

Оксана, мне очень откликается ваша мысль про то, что проблема часто не в человеке, а в системе. И я согласна, что многие руководители слишком быстро вешают ярлыки вместо того, чтобы разобраться в причинах происходящего.

Но вот с тезисом "токсичности не существует, это просто дисциплина и контроль" я бы поспорила. Имхо, дисциплина помогает людям достигать результата. Токсичность помогает достигать результата ЗАСЧЕТ людей. Со стороны можно перепутать: высокие требования, жесткая обратная связь, контроль исполнения. Но последствия-то разные. Если после сильного руководителя остается сильная команда, которая может работать без него - это дисциплина. А если выжженная земля (постоянная текучка и отсутствие преемников) - это уже другой управленческий стиль.

Поэтому для меня главный вопрос не в том, жесткий руководитель или мягкий. А в том, усиливает ли он систему или система постепенно начинает платить за его результат слишком высокую цену.

Так надо начинать с системы и ее правильного построения. Если она выстроена по волчим законам, где выживает сильнейший, так тут просто каждый за себя и это не токсичность, а инстинкт выживания сильнейшего ). И второе, если система изначально взяла на работу «острый красный перец», а потом пытается выжать из него «яблочный сок», то тут опять вопросы не к перцу, а к системе....

Здесь не нужно контекста. Ответ — 2.

Как вы определили что атмосфера "токсичная"? Что такое "токсичная"? Нет данных.

Я не писала про токсичность, а ответила про пункт из поста)

Перечитайте выбранный вами вариант, и расскажите как определили токсичность.

Про токсичность не напишу, как и не писала ранее, отвечу только, что считаю, что рыба всегда гниет с головы, а скупой платит дважды.

Вот именно поэтому мне так нравится эта задачка 🙂

Большинство людей сразу начинают выбирать между увольнением, сохранением или переучиванием руководителя. А вы первым делом начали искать недостающие данные - и это очень правильно) Потому что в зависимости от ответов на ваши вопросы решение может быть абсолютно разным.

А с другой стороны - нам, руководителям, почти никогда не дают полный набор данных. Собственник редко знает всё про рынок, клиентов, команду и причины происходящего. Поэтому руководителям постоянно приходится принимать решения в условиях неполной информации.

И мне кажется, что ценность подобных задач не в том, чтобы найти правильный ответ, а в том, чтобы понять, какие вопросы вы зададите перед тем, как этот ответ искать.

Я — СЕО, и для меня это не задача, а реальность. Учитывая опыт, ситуации и прочее, вы получили готовый ответ, который абсолютно не означает, что размышлений и вопросов там не было. Для будущих задач пишите больше деталей, потому что если вопрос на «почемучку» в треде, то я действительно не в контексте.

Олеся, директор в курсе что происходит, а у вас нет полных условий задачи, поэтому она будет выглядеть глупой, а кто поведётся на ваши варианты будут ещё глупее выглядеть. Задачи нет.

Анастасия, справедливое замечание 😊 Скорее всего, здесь мы просто смотрим на задачу с разных уровней детализации.

Когда я писала кейс, то сознательно убрала часть вводных, чтобы люди начали достраивать контекст сами. И, честно говоря, именно это оказалось самым интересным. По комментариям видно, насколько по-разному руководители интерпретируют одну и ту же ситуацию.

А то, что у вас за вариантом 2 стоит собственный опыт, вопросы и анализ, у меня как раз сомнений не вызывает. Обычно самые быстрые ответы дают люди, которые уже много раз проходили подобные ситуации в реальном бизнесе.

Александр, а мне кажется, именно отсутствие контекста и сделало задачу интересной 🙂 Почти все сильные руководители в комментариях первым делом начали собирать недостающие данные, а не выбирать вариант ответа. Для меня это и был главный результат кейса.

Мне очень нравится мысль про KPI на удержание и конкретный срок на изменения. Потому что многие руководители действительно никогда не получали обратной связи на тему того, как их стиль управления влияет на бизнес.

Но вот в чем вопрос - если человеку приходится ставить KPI на то, чтобы он перестал выжигать команду, не является ли это уже симптомом более глубокой проблемы? Ведь хороший руководитель обычно понимает, что текучка - это не просто HR-метрика. Это деньги компании, потерянная экспертиза, нагрузка на оставшихся сотрудников и риск для клиентов.

И еще мне очень любопытна идея с замом. Но не получится ли так, что мы фактически создадим двух руководителей: один отвечает за результат, второй - за последствия достижения этого результата? Кто из них тогда на самом деле управляет командой?

Хотя, признаюсь, в краткосрочной перспективе такой вариант действительно может оказаться самым выгодным для бизнеса.

Мне нравится ваша мысль про "выжигание клиентской базы". Она хорошо показывает проблему многих сильных руководителей продаж. Их эффективность легко увидеть в отчёте за квартал и гораздо сложнее - в отчёте за три года.

Поэтому я бы смотрела не только на выполнение плана, но и на то, что происходит с удержанием клиентов, повторными продажами, текучкой сотрудников и стоимостью найма.

Чтобы избежать ситуации, когда отдел показывает рекордные результаты, а компания в этот момент медленно проедает собственное будущее.