Когда обсуждают управление, часто звучит мысль: есть обычное руководство, а есть более высокий уровень — лидерство.

При этом мало кто может внятно объяснить, что такое лидерство на практике, и обычно все сводится к набору тезисов:

— лидер ведет за собой; — лидер вдохновляет; — лидер воспитывает лидеров.

А CEO должен задать более прагматичный вопрос:

А компания вообще зарабатывает на лидерстве? Или это просто модная управленческая концепция?

Разберемся вместе

Для себя я выделяю три признака, которые отличают лидера от просто начальника.

Первый признак — лидер сам обладает субъектностью

В любой системе есть субъект — тот, кто управляет, и объект — тот, кем управляют.

Лидер имеет собственное мнение, анализирует контекст, формирует свое видение и готов брать ответственность за решения. Это и есть субъектность.

Вы наверняка замечали, что далеко не каждый начальник обладает этим качеством. Некоторые настолько растворяются в позиции вышестоящего руководителя, что перестают формировать собственный взгляд на ситуацию. Не анализируют, не спорят, не предлагают альтернативы. Только транслируют чужие выводы вниз по организационной структуре.

У лидера должна быть собственная обоснованная позиция. Но если компания после обсуждения принимает не его решение, он вкладывается в него как в свое собственное.

Второй признак — лидер ценит субъектность других и развивает ее

Многие руководители любят самостоятельность сотрудников до тех пор, пока их мнение совпадает с мнением руководителя.

Лидер действует иначе.

Он помнит, что нельзя опереться на то, что не способно сопротивляться.

Он осознанно выращивает рядом с собой людей, способных думать самостоятельно, принимать решения и нести ответственность за последствия.

Поэтому хороший вопрос к любому руководителю:

— Сколько руководителей выросло из его команды?

— Какова динамика внутренних повышений в его подразделениях?

Если человек годами сдерживает рост сотрудников и навязывает им свой образ мышления, то он формирует команду с потолком, который всегда будет немного ниже его собственного потенциала.

Другими словами, команда руководителя-отличника чаще показывает результат «на четверку». А если в команде появляются компетенции, которыми он сам не обладает, результаты легко скатываются в «тройки».

Третий признак — вовлеченность команды

Лидер не подавляет субъектность сотрудников и не пытается заменить ее своей.

Он умеет встроить субъектность каждого человека в цели и задачи компании так, чтобы это было органично и для самого сотрудника, и для его коллег, и для бизнеса в целом.

По сути, лидер создает среду, в которой люди реализуют собственные амбиции, способности и идеи через достижение общих целей.

Поэтому разница между начальником и лидером часто выглядит так:

Начальник стремится быть незаменимым и формирует зависимость сотрудников от себя.

Лидер создает среду, в которой команда способна высвободить его из большинства текущих процессов для решения более сложных задач и управления изменениями.

Цифры

Gallup провел крупное исследование вовлеченности сотрудников: 347 организаций и 3,3 миллиона сотрудников.

Команды с высокой самостоятельностью и вовлеченностью показывали в среднем:

• на 23% более высокую прибыльность; • на 18% более высокие продажи; • на 21% меньшую текучесть.

Получается интересный парадокс.

Многие руководители боятся выращивать сильных сотрудников, опасаясь потерять контроль и провалиться в результатах.

Но на практике чем больше в команде людей, способных самостоятельно думать, предлагать решения и брать ответственность, тем лучше результаты бизнеса.

Так зарабатывает ли компания на лидерстве?

Судя по всему — да.

На том, что лидер создает среду, в которой больше людей начинают самостоятельно думать, предлагать решения и брать ответственность за результат.

А это со временем превращается в производительность, прибыль и устойчивость бизнеса.

Поэтому, развивая лидерство, компания инвестирует не только и не столько в атмосферу, сколько в собственную экономику.

Самый сложный вопрос: как сделать это грамотно?