...от человека, на котором система держится?

Несколько дней назад я предложила вам управленческий кейс:

💼 Руководитель отдела продаж выполняет план на 150%. Его команда показывает лучший результат в компании. Но текучка в отделе в 3 раза выше средней, сотрудники жалуются на давление, а HR требует вмешаться.

За пару дней под постом собралось почти 200 комментариев! Если честно, меня впечатлило даже не количество мнений, а то, насколько по-разному опытные руководители смотрят на одну и ту же ситуацию: → одни предлагали немедленно увольнять РОПа, → другие - увольнять HR, → третьи - менять систему мотивации, → четвертые - сначала считать экономику текучки, → а кто-то вообще поставил под сомнение сам факт существования проблемы.

👉Спойлер - именно эта группа комментариев оказалась максимально близкой к моему решению.

Посмотрите, сколько допущений мы сделали в этой задаче: 🔻автоматически решили, что высокая текучка - это плохо, 🔻додумали, что причина текучки - руководитель, 🔻сделали вывод, что выполнение плана на 150% - его заслуга.

Но ни один из этих выводов не следует из условий кейса, а наоборот - вызывает много вопросов. А что если рынок растет быстрее ожиданий? Или продукт настолько сильный, что продает себя практически сам? А может, маркетинг приводит настолько качественных лидов, что продавцам остается только оформлять сделки? Или же план продаж просто поставлен некорректно?

И почему мы вообще решили, что выполнение плана на 150% - это показатель эффективности руководителя?

Для собственника бизнеса важен не просто результат одного отдела, он смотрит на свой бизнес целиком и сравнивает свои результаты с рынком.

Много лет Amazon критиковали за жесткую культуру управления, высокий уровень давления и выгорание сотрудников. Но при этом компания продолжала строить одну из самых эффективных бизнес-систем в мире.

Означает ли это, что токсичность полезна? Конечно нет. Но это хороший пример того, что между "людям нравится работать" и "бизнес показывает результат" не всегда стоит знак равенства. Представьте, что завтра этот РОП увольняется - что будет с отделом через три месяца? Если показатели останутся на том же уровне, значит он построил систему. Если вместе с ним уйдет и результат, значит компания зависела не от системы, а от одного человека.

👉Поэтому мне тоже не подходит ни один из трех вариантов решения в этом кейсе (как и многим в комментариях).

Я бы не увольняла РОПа и не пыталась его срочно перевоспитывать. Сначала нужно погрузиться в бизнес и понять, где на самом деле находится проблема. Я много раз видела, как ошибочное управленческое решение, принятое "на скорую руку", обходилось компании гораздо дороже, чем несколько недель дополнительной диагностики.

Поэтому моя задача как руководителя и консультанта - понять, что именно происходит в системе и найти лучшие варианты решения. И показать, к каким последствиям каждый из них приведет через год, два или три.

P.S. Отдельно хочу написать пост про управленческие ошибки, которые проявились в комментариях. У многих руководителей они "растут" из опыта, потому что часто встречаются в жизни.