Одна из проблем, о которой часто говорят сотрудники в рамках опросов вовлечённости, — неэффективное взаимодействие между разными подразделениями внутри компании. Где-то не разграничены функции между командами. Где-то отделы, которые призваны выполнять определённые функции, отказываются это делать или делают крайне медленно / неэффективно. Всё это, естественно, влияет не только на внутреннюю эффективность, но и на конечные результаты всей компании.

Согласно исследованиям, 78% руководителей сталкиваются с «тормозящей коллаборацией» — слишком большим количеством совещаний, слишком частой обратной связью от коллег и слишком большим объёмом времени, затрачиваемым на получение поддержки от стейкхолдеров. При этом компании, которые смогли выстроить эффективное межфункциональное взаимодействие, достигают до 30% роста продуктивности и значимого улучшения удовлетворённости клиентов.

Как распознать, что проблема взаимодействия между разными функциями присутствует внутри вашей компании? 1) Наблюдается «провисание» сроков и снижение скорости работы подразделений, информация достигает адресата крайне долго. 2) Роли дублируются, а ответственность размыта — никто не берёт на себя ответ за результат. 3) Отсутствует внутренняя клиентоориентированность — отделы живут отдельно друг от друга, не воспринимая коллег как «внутренних клиентов». 4) Наблюдаются открытые конфликты между отделами и/или их руководителями.

Для того чтобы выявить конкретные причины «тёрок» между подразделениями (а также собственно определить сами конфликтующие функции), необходимо исследование межфункционального взаимодействия:

а) Наметить контур исследования — список функций (отделов, подразделений, бизнес-юнитов), которые будут обследованы б) Определить критерии оценки (скорость работы, качество результата, готовность «пройти лишнюю милю» и т.д.) — релевантные для конкретной компании в) Провести опрос среди сотрудников отделов, попавших в контур. Также полезно провести интервью с руководителями всех отделов (чтобы понять, как оценивают совместную работу ЛПР), а также фокус-группы — чтобы собрать конкретные кейсы и опыт участников процесса

В итоге, проанализировав результаты, можно получить карту точек напряжения по всем отделам (по заранее определённым критериям), выявить ожидания функций друг от друга и наметить дальнейшие направления работы.

Помимо исследования, важно провести воркшоп с руководителями: представить результаты, обсудить их и, главное, наметить дальнейшие шаги — где можно добиться «быстрых побед», а где нужны системные изменения. Результатом воркшопа может стать дорожная карта изменений, способная заставить вашу компанию работать «как часы»)