Недавно на консультации клиентка сказала фразу: «Я же руководитель. Если я о чем-то договорилась с заказчиком, команда не имеет права ошибиться». Она топ-руководитель. Очень сильная. Из тех людей, которым действительно не все равно. Она помнит все обещания, замечает мелочи, умеет держать в голове десятки процессов одновременно и искренне хочет сделать работу хорошо. Даже не просто хорошо, а безупречно. 🤔

Поэтому она проверяет. Потом перепроверяет. Потом открывает документ еще раз перед отправкой. Потом думает, не забыла ли что-то спросить у команды. Потом вечером возвращается к этой мысли, потому что вдруг кто-то что-то не учел. И вроде бы со стороны это выглядит как высокие стандарты и потрясающая вовлеченность.

Только есть одна проблема. Жить так невозможно.

Потому что гиперответственность - очень социально одобряемая штука. Вас не отправят отдыхать и не скажут: «Кажется, ты взвалила на себя слишком много». Вас будут хвалить. Говорить, какая вы надежная, как на вас можно положиться, как вы все держите под контролем. И в какой-то момент можно вообще не заметить, как из профессионала превращаешься в человека, который искренне верит, что без его личного участия развалится примерно все - проект, команда и, возможно, весь мир.

А потом выгорает руководитель. И команда тоже. Потому что очень сложно расти рядом с человеком, который не может позволить тебе ошибиться. Даже если это не про недоверие. Даже если это про любовь к своему делу и желание защитить всех от последствий.

Самое интересное, что страх ошибки чаще всего живет у очень компетентных людей. Они знают цену последствий. Они уже что-то исправляли, спасали, вытаскивали. И поэтому мозг однажды делает очень опасный вывод: если я буду контролировать абсолютно все, плохого не случится.

Но это иллюзия. Контроль снижает риски. Тотальный контроль создает новые.

Что с этим делать?

Во-первых, перестать складывать все ошибки в одну корзину. Есть ошибки критичные, а есть неприятные, но исправимые. Опечатка в письме и ошибка в финансовой отчетности не должны вызывать одинаковый уровень тревоги. Очень полезно иногда задать себе вопрос: «Что реально произойдет, если это случится? И как мы будем это исправлять?» Часто оказывается, что у катастрофы вполне человеческий план действий.

Во-вторых, менять героизм на систему. Не «я все проверю сама», а «где нам нужны чек-листы, где двойной контроль, а где достаточно доверия и понятных правил». Хороший руководитель строит процессы не потому, что люди некомпетентны, а потому что люди живые. Устают, отвлекаются, могут что-то не заметить. Включая самого руководителя.

В-третьих, отслеживать момент, когда помощь начинает казаться слабостью. Если вы никому ничего не делегируете, потому что «быстрее сделать самой», стоит честно спросить себя: быстрее для кого? Потому что сегодня вы сэкономили двадцать минут, а через полгода получили команду, которая боится принимать решения без вашего одобрения.

И еще одну штуку накидаю. Если вам кажется, что от вас зависит слишком многое, попробуйте вернуть в свою жизнь пространство, где ошибаться не страшно и не стыдно. Пойти на танцы и перепутать шаги. Встать на сап и эффектно, желательно при всем пляже, свалиться в воду. Собрать сложную фигурку или конструктор и обнаружить лишнюю деталь в самом конце. Попытаться собрать мебель по инструкции и вспомнить добрым словом Икею - жаль, что в России ее больше нет. Рисовать просто ради удовольствия, а не ради результата. Такие занятия кажутся несерьезными, но они делают очень важную вещь - напоминают нам, что ошибка не всегда равна катастрофе. Иногда это просто часть процесса, повод посмеяться над собой, попробовать еще раз и обнаружить, что мир не рухнул. Потому что устойчивость рождается не из идеи «я никогда не ошибусь». Она рождается из внутреннего знания: если что-то случится, я справлюсь.

И, пожалуй, это намного надежнее, чем пытаться удерживать весь мир двумя руками.