... как перестать терять деньги в поисках идеального решения?

На днях под моей управленческой задачкой развернулась неожиданная дискуссия. Вместо того чтобы выбирать между вариантами решения, люди начали предлагать новые исследования, эксперименты и способы сбора данных. Кто-то предложил создать второй отдел продаж. Некоторые захотели изменить систему подбора. Еще была идея дать руководителю 2 года на изменение управленческого стиля. И даже - провести аудит всех процессов компании.

Но в какой-то момент один из участников дискуссии задал вопрос, который кажется мне интереснее самой задачи:

Как понять, что информации уже достаточно для принятия решения?

Эту мысль исследовал нобелевский лауреат Герберт Саймон и даже вывел концепцию ограниченной рациональности. Саймон доказал неудобную для руководителей вещь:

Мы не принимаем идеальные решения. Причем дело не в уме или опыте, а в ресурсах. У нас ограничены время, деньги, внимание, энергия и способность обрабатывать информацию. Поэтому в реальной жизни мы ищем не лучшее решение, а то, которое будет достаточно хорошим.

Интересно, что Саймон не призывал руководителей смириться с ограниченной рациональностью. Наоборот. Он считал, что задача организации - создавать системы, которые помогают людям принимать решения несмотря на ограничения. Все наши бизнес-процессы, правила, чек-листы, метрики - это по сути попытка компенсировать ограниченность ресурсов и человеческого мышления.

И тут мне пришла в голову забавная мысль. Представьте, что у каждого руководителя появился дашборд. На нем в реальном времени отображается стоимость процесса поиска решения. Назовем его, допустим, 🚨 Счетчик управленческих сомнений 🚨 Каждое дополнительное интервью с сотрудником +25к. Каждый новый отчет +50к. Каждый созвон, аудит, эксперимент, рабочая группа и дополнительный анализ увеличивают счетчик.

Уверена, многие управленческие решения начали бы приниматься гораздо быстрее. Потому что мы очень хорошо умеем считать стоимость ошибки. Но забываем про стоимость бесконечного поиска идеального решения.

💡 А сколько стоило ваше самое дорогое непринятое вовремя решение?

Кажется, что хороший руководитель должен собрать все данные, проверить все гипотезы, просчитать все сценарии и только потом принимать решение. Но проблема в том, что всегда найдется еще одна гипотеза, которую можно проверить.

При этом каждое новое действие увеличивает стоимость принятия решения. И в какой-то момент руководитель уже не снижает неопределенность. А просто покупает себе ощущение контроля.

Чем дольше я работаю с компаниями, тем чаще замечаю: руководители редко ошибаются из-за недостатка информации. Гораздо больше денег они теряют потому, что слишком долго откладывают решение в ожидании всех-всех данных мира.

Поэтому хороший вопрос для CEO часто звучит не так: “Какое решение будет правильным?”

А так: “Повлияет ли эта информация мое решение?”

Если ответ “нет”, возможно, ваш 🚨 Счетчик управленческих сомнений уже давно мигает красным.