Этот анекдот рассказал мне собственник одного крупного машиностроительного предприятия.

Итак:

— Пап, а тяжело ли быть мастером? — Нет, сынок. Это то же самое, что ехать на велосипеде, который горит, и ты горишь, и всё горит, и ты в аду.

— Пап, а тяжело ли быть начальником? — Нет, сынок. Это то же самое, что сидеть в бассейне с говном на горящем велосипеде, который не едет, потому что в говне. А все вокруг тыкают пальцем и кричат - вот он, из-за которого всё плохо.

— Пап, а тяжело ли быть директором? — Да, сынок. Очень тяжело. Нужно подливать говно начальнику и поджигать велосипеды мастерам. И при этом самому стоять чистым, в белой рубашке и объяснять собственнику, что всё это часть производственного процесса.

Я посмеялся. А потом понял, что многие руководители воспринимают этот анекдот не как шутку, а как должностную инструкцию. А это не есть гуд.

Итак, в чём вообще задача директора завода? По сути — одна: чтобы его прямые подчинённые работали слаженно, как швейцарские часы.

Но во имя чего они должны слаженно трудиться? Конечно, во имя базового сервиса. То есть они должны делать так, чтобы клиент получал свой заказ в срок и нужного качества.

Хавно вопрос, как говориться. Получили заказ - спланировали - привезли материал - произвели - отгрузили. Всё. Казалось бы.

На самом же деле всё складывается несколько иначе. Чуть-чуть. Всего то несколько незначительных нюансов.

Сначала продажи обещают клиенту срок, который физика считает оскорбительным. Потом конструкторы задержат документацию, а технологи найдут десять причин, почему это нельзя сделать. Следом закупки сообщат, что материал приедет "со дня на день" уже третью неделю подряд.

А потом уж и до самого производства дело дойдёт: людей нет, оборудование сломалось, брак выгнали, расходники кончились и т.д.

И это ещё без учёта ошибок в чертежах, невыполнимых техкарт и кривых спецификаций.

А базовый сервис то никто не отменял.

И вот на всех этих этажах начинают подливать говно и поджигать велосипеды. А когда доходит до цеха, там уже настоящий ад. Мастера с безумными глазами. Начальники производства по уши в проблемах. Директор в белой рубашке считает, что велосипеды горят недостаточно ярко, а ванны недостаточно полны.

А потом, когда всё будет преодолено, и товар отгружен – придёт рекламация от клиента.

И так по кругу. Вечная карма производственного предприятия.

Но есть нюанс. Кармой это становится только тогда, когда директор путает два совершенно разных действия.

Поджигать велосипеды – это действия, так сказать, первого уровня. То есть аварийная борьба с проблемами.

Вот только это не работа ТОПа, а её имитация.

Нам нужны действия, состоящие совершенно из другой материи. Назовём их действиями второго уровня. То есть делать так, чтобы поджигать велосипеды больше не приходилось.

Почему-то на многих предприятиях человека, который героически поборол десять авралов, считают сильным руководителем. А человека, который сделал так, чтобы авралов больше не было, часто считают человеком, которому просто повезло.

Потому что его работа никому не видна. Ведь когда система работает, кажется, что она работала всегда.

Тем не менее – это самая сложная задача – сделать так, чтобы все забыли, где лежат спички.

Сложность заключается в том, что один ты не справишься. Такую систему должна построить команда. А она почему-то этого не делает. Может не хочет, может не знает, может не умеет. В любом случае – это проблемы директора завода.

Ты должен научиться ставить такие задачи, которые иногда ставить рука не поднимается. Всегда будет казаться, что сейчас не до этого, люди и так перегружены, какой ещё анализ?

А если решишься и поставишь, то рискуешь получить такую дичь, от которой волосы дыбом. Придётся вместе переделывать, объяснять, наставлять.

Копаться в этом не хочется - долго, муторно, без аплодисментов. Гораздо приятнее стоять в белой рубашке и следить за яркостью огня.

Но завод так не полетит: будешь жечь велосипеды, тебя скоро расстреляет рынок.

В следующий раз расскажу: как выглядит рабочий день директора, что делать с командой и чего делать никогда не стоит.