🫤 Это открытость или трусость?

Есть менеджеры (особенно в бигтехе), которые очень любят выглядеть открытыми, демократичными и командными. Такие ребята и девчата тащат в обсуждение вообще всё. И в какой-то момент это начинает выглядеть как зрелость, хотя на деле часто оказывается обычной трусостью: человек просто боится решить сам. 🤔 Новый процесс? 😊 Давайте обсудим всей командой. 🤔 Чей-то косяк? 😊 Давайте обсудим всей командой. Куда едем, что делаем, как живем, во сколько дышим — тоже давайте обсудим всей командой. Звучит красиво. На практике это нередко не открытость, а управленческая слабость.

🧠 Потому что обсуждать всё со всеми — не значит хорошо управлять.

Очень часто это выглядит так: руководитель не хочет принимать решение сам, боится ошибиться, не хочет потом нести за это ответственность — и поэтому размазывает решение по толпе. Типа если все посидели в созвоне, покивали и что-то там высказали, то и вина потом как будто общая. Нет. Так это не работает. 👉 Как не надо: Руководитель три недели таскает команду по встречам, чтобы решить, надо ли поменять формат еженедельного статуса. Все уже поняли ответ на второй встрече. Но менеджер всё еще “собирает мнения”, потому что страшно просто взять и сказать: с понедельника работаем вот так. 🧼 А вот так нормально: Менеджер быстро собирает сигналы у двух-трех людей, кто реально понимает контекст, принимает решение и говорит команде: — Смотрите, услышал вот это, риски понял, делаем так. Вот это управление. А бесконечный совет старейшин на тему каждой мелочи — это болото.

⚖️ Не каждое решение должно быть общекомандным вече. Вот это вообще важная мысль, которую почему-то многие боятся признать. Разумеется, есть решения, где ну правда нужен вклад команды. Например, если вы меняете рабочий процесс, который все будут руками тащить каждый день. Тут логично сначала послушать людей: где сломается, где будет больно, где вы чего-то не видите. А есть решения, которые руководитель должен принять сам. Потому что это его работа. 👉 Как не надо: Начальник выносит на общее обсуждение вопрос, кого из двух сотрудников ставить на более сложный и заметный кусок работы. В итоге все сидят напряженные, половина людей лишний раз смотрит друг на друга волком, а атмосфера в команде становится как в коммуналке после дележа холодильника. 🧼 А вот так нормально: Руководитель сам принимает кадровое решение, а потом отдельно объясняет его тем, кого это касается. Потому что не все вещи должны решаться на сельском сходе.

🧠 Советоваться полезно до решения, объяснять — после. До решения вы собираете контекст, риски, аргументы, ограничения. Чтобы не быть самоуверенным идиотом, который придумал всё в одну каску и повел людей в канаву. Но после решения у вас должна закончиться демократия и начаться роль. Потому что в этот момент команде нужен не еще один круг философии, а ясность. 👉 Как не надо: Менеджер вроде бы “решил”, но потом еще неделю продолжает обсуждать это решение со всеми подряд. Каждый новый разговор опять открывает спор, все начинают думать, что курс еще не утвержден, и в итоге никто никуда не идет. 🧼 А вот так нормально: До решения: — Скажите, что я не вижу? Какие тут риски? После решения: — Все, идем вот так. Вопросы на понимание — welcome. Нового референдума не будет.

🐺 Короче, тезисно: 💪 Открытость — это не когда вы обсуждаете всё со всеми. 💪 Открытость — это когда вы умеете услышать нужных людей, а потом не прячетесь за их спины. 💪 Плохой менеджер зовет всех в круг, когда боится решить сам. 💪 Хороший — сначала слушает, потом выбирает, потом держит курс. Потому что у команды должен быть не чат по интересам. У команды должен быть человек, который способен поставить точку. Ну, иначе вы не управляете людьми, а просто культурно, вежливо и очень демократично тонете всей толпой.