Это принцип из книги М. Батырева "45 татуировок менеджера". Помнит его кто-нибудь сейчас? В компании, где я работала в то время, когда Батырев набирал популярность, он пользовался авторитетом и был предметом гордости - потому что вышел из Сети, к которой принадлежала и наша компания.

Однако в дальнейшем, перечитывая его книги, я многое поставила под сомнение. И в том числе это правило. Что-то мне в нём не нравилось - и после знакомства с Теорией ограничений поняла, что именно.

Этот принцип дает подчиненному право на 2 ошибки - после первой ошибки с ним нужно провести обучение, убедиться, что сотрудник все правильно понял; после второй - разобраться в причинах, понять, почему ошибка повторилась и принять меры; если же происходит третья - принимать меры наказания.

Что же с этим принципом не так? Многие руководители брали его на вооружение.

Теория ограничений говорит - «Прежде чем “мочить” человека, проверь, не “мочит” ли его сама система».

В одной компании пытались внедрить бизнес-процесс взаимодействия между подразделениями через задачи с CRM, а не по звонку. И сотрудникам было запрещено звонить. Но все равно - чуть что сотрудники хватались за телефон. Нередко было так: сначала все обсуждалось по телефону, а потом, для галочки и чтобы соблюсти требования начальства, ставилась задача. Если следовать принципу Батырева, то всех сотрудников после 3 звонка нужно было уволить, ну, или как минимум лишить премии.

А что было на самом деле?

- Задач было много, они были разные по сложности, объему, срокам, приоритету. Исполнители не всегда могли понять, какую задачу выполнять первой и придерживались приоритета по времени поступления задачи. Если постановщику ответ требовался срочно, он его крайне редко получал, и приходилось звонить, чтобы получить обратную связь.

- CRM не была настроена должным образом и не давала инструментов для удобной работы с задачами. Например, отсутствовали уведомления о том, что поставлена новая задача. Причем руководство упорно отвергало предложения о введении таких уведомлений, считая, что исполнителю не сложно каждые 15 минут проверять список задач. Естественно, когда исполнитель был занят какой-то задачей, список задач он мог не проверять часами. Без звонка постановщик вообще не понимал, что происходит с задачей.

На этом примере принцип Батырева рушится сразу. Сотрудники прекрасно понимали, что они нарушают правила - но в имеющейся системе иначе они поступить не могли. И никакие наказания не действовали.

Принцип «Учить, лечить, мочить» делает акцент на человека, не учитывая, в каких условиях, в какой системе этот человек нарушил правила и почему. Повторяющиеся нарушения правил - повод задуматься о целесообразности этих правил, а не устранять неудобного сотрудника.

Потому что повторяющаяся ошибка редко бывает просто «человек плохой». Часто за ней стоит что-то из этого:

➖ Конфликт приоритетов. Сотруднику говорят: «Делай быстро», но одновременно требуют «делай идеально». Или: «Продавай больше», но «не давай скидки». Он физически не может выполнить оба требования одинаково хорошо.

➖ Неправильные показатели. Человека оценивают по одному, а хотят от него другого. Например, менеджеру ставят план по количеству звонков, а потом удивляются, что он не думает о качестве клиентов.

➖ Узкое место не там, где ищут виноватого. Ругают продавцов за низкую выручку, а проблема в том, что склад не отгружает вовремя, маркетинг даёт слабые лиды, производство срывает сроки или собственник постоянно меняет приоритеты.

➖ Нет полномочий. Человеку поручили результат, но не дали права принимать решения.

➖ Перегруз и многозадачность. Сотрудник не саботирует. Он просто завален задачами, и всё становится срочным. В такой системе даже сильные люди начинают ошибаться.

Правильная версия по ТОС звучит так: Учить — диагностировать систему — устранять причину — проверять результат — и только потом жёстко решать вопрос с человеком.