Одна из самых распространенных проблем процессного управления заключается не в том, чтобы описать процессы, а в том, чтобы сохранить их живыми после завершения проекта внедрения.

Интересный подход, который разбирается в свежем case study APQC (материал на английском языке, требуется бесплатная регистрация) показала датская компания KK Group, работающая в сфере энергетики и электрификации. На фоне постоянных поглощений, выхода на новые рынки и организационных изменений компания столкнулась с типичной ситуацией: процессы были описаны, но уровень процессной зрелости оставался неравномерным, а сотрудники продолжали мыслить через призму своих подразделений.

Фактически проблема сводилась к переходу от функционального мышления к процессному. По данным APQC, именно эту задачу многие специалисты по процессному управлению считают одной из ключевых.

Для решения проблемы KK Group построила систему поддержки BPM из трех взаимосвязанных элементов.

Первый элемент — Process Excellence Community. Это внутреннее сообщество сотрудников, интересующихся процессным управлением. Его задача не в формальном обучении, а в создании площадки для обсуждения кейсов, обмена опытом и выработки общего процессного языка. По сути, компания создала постоянный механизм горизонтального взаимодействия между подразделениями, которые раньше существовали как отдельные «острова».

Второй элемент — ролевая система обучения BPM. Вместо универсального курса для всех сотрудников была создана трехуровневая модель:

• Базовый уровень для всех сотрудников • Средний уровень для руководителей и владельцев процессов • Продвинутый уровень для процессных специалистов

Такой подход позволяет каждому сотруднику получать именно те знания, которые необходимы ему в рамках его роли в процессной архитектуре компании.

Третий элемент — программа развития компетенций, формируемая самими участниками сообщества. Сотрудники голосуют за темы, которые считают наиболее полезными для своей работы. В результате обучение строится вокруг реальных потребностей бизнеса: управления изменениями, анализа данных, комплаенса, аудитов и других практических задач.

Особенно интересен формат peer-to-peer обучения. Значительную часть занятий проводят собственные специалисты компании, а не внешние консультанты. Это повышает доверие к материалу и помогает быстрее переносить знания в практику.

Главный вывод из кейса заключается в том, что BPM нельзя рассматривать как проект с датой завершения. Процессная модель, регламенты и архитектура процессов являются лишь каркасом. Чтобы этот каркас продолжал работать в условиях изменений, необходимы постоянное обучение, развитие компетенций и профессиональное сообщество внутри организации.

Для бизнес-аналитиков и руководителей здесь есть важный практический урок: зрелость процессного управления определяется не количеством схем процессов и регламентов, а способностью компании поддерживать единое понимание процессов и развивать процессное мышление у сотрудников. Именно это зачастую становится ключевым фактором долгосрочного успеха BPM-инициатив.