Собственник одной торговой компании жаловался мне: «У меня менеджеры — звери, отгружают на 60 миллионов в месяц, а касса пустая. Что с ними не так?» Я говорю: «С ними всё так. У них всё прекрасно. Они делают ровно то, за что ты им платишь».

Он посмотрел на меня с подозрением.

Дальше мы открыли положение о премировании. Бонус — процент от отгрузки. Платит клиент или нет, через неделю или через три месяца — не влияет ни на одну копейку зарплаты. Я говорю: «Слушай, если бы тебе платили только за то, что ты вышел из дома утром, ты бы заботился о том, чтобы ещё и до работы дойти?»

Большинство дебиторки в российском B2B — это не плохие менеджеры и не плохие клиенты. Это перекошенная мотивация. Менеджер видит, где у него деньги, и оптимизирует поведение под это. Если деньги в отгрузке — он отгружает. Если в оплате — собирает оплату.

Поменяли схему. 30% переменной части привязали к двум показателям: доля оплаченных в срок отгрузок и доля просрочки в портфеле менеджера. Через четыре месяца просрочка упала с 22% до 9%. Оборот не просел. В новой статье разобрал всё подробно: какие три показателя реально меняют поведение менеджера, как их считать (с формулами и цифрами), почему коэффициенты работают лучше штрафов при одинаковой математике, и как внедрить систему за 90 дней без бунта в отделе.

Особенно полезно тем, кто планирует на следующий квартал что-то менять в мотивации коммерческой команды.

Ссылка в комментариях. Вопросы — пишите, отвечу.