Большинство компаний до сих пор думают, что проблема гендерного баланса — это «воронка»: не хватает женщин на входе → некого продвигать.

Отчёт WEF показывает: это неверно.

Их вывод: Женщины не «не доходят» до топа — их система отсекает на конкретных этапах. Причём в разных отраслях — на разных.

Но давайте обо всем по порядку.

Всемирный экономический форум опубликовал свежий отчёт (июнь 2026) о женщинах в высшем руководстве. Если коротко: динамика, которую мы наблюдали с 2015 года, сломалась в 2022-м. Найм женщин на позиции топ-менеджеров и в советы директоров вышел на плато, а кое-где — пошёл вспять.

Что показывают цифры (и почему это важно для вас)

🔹 24,6% — доля женщин в высшем руководстве глобально 🔹 29,3% — в советах директоров 🔹 19,1% — генеральные директора 🔹 8,6% — технические директора

Разрыв внутри топ-команды огромный. В ролях, ориентированных на работу с людьми (директор по персоналу, директор по работе с сотрудниками) женщины составляют ~65%. В ролях с ответственностью за прибыль и убытки и полномочиями уровня всей компании (финансовый директор, операционный директор, технический директор) — в 3–7 раз меньше.

Главная ловушка карьерного пайплайна

76% генеральных директоров крупнейших публичных компаний пришли на эту позицию из топ-менеджмента, причём 46% уже были генеральными директорами, а 20% — финансовыми или операционными директорами.

То есть путь наверх проходит через роли, где женщин исторически мало. Это самоусиливающийся цикл: мало женщин в ролях-трамплинах → мало женщин-генеральных директоров → мало ролевых моделей и спонсоров → снова мало женщин в ролях-трамплинах.

Почему системы устарели

Отчёт чётко показывает: проблема не в дефиците талантов. На стартовых позициях гендерный баланс почти равный. Проблема — в архитектуре карьеры, которая спроектирована под другую эпоху:

📌 Нетворкинг. У мужчин на 51,7% больше связей с топ-менеджерами (для специалистов ниже топ-уровня). Спонсорство по-прежнему работает как фильтр. 📌 Карьерные разрывы. Женщины в топ-менеджменте в 11 раз чаще, чем мужчины, брали полный отпуск по уходу за ребёнком. Но системы по-прежнему ценят «непрерывный рост». 📌 Разрыв в сроках пребывания. Средний срок женщины-генерального директора — 3,7 года против 5,2 у мужчин. Вопрос не только в том, кого назначают, но и в условиях, в которых лидеру дают реализовать себя.

Ну, и наконец, что с этим делать (4 рычага из отчёта)

1️⃣ Переопределить готовность к лидерству. Уйти от критериев вроде «исполнительского присутствия» и линейной карьеры. Фокус — на кросс-функциональной интеграции, грамотности в области ИИ, управлении трансформациями.

2️⃣ Перепрошить пути к власти. Сделать роли-трамплины прозрачными, институционализировать спонсорство (а не полагаться на неформальные сети), давать высокопотенциальным талантам доступ к совету директоров.

3️⃣ Встроить справедливость в отбор. Структурированные критерии, разнообразные панели, устранение предвзятости в момент принятия решений, задокументированное обоснование.

4️⃣ Пересобрать условия для лидерства. Нормализовать гибкость на топ-уровне без штрафов, построить программы структурированного возвращения, учесть «поколение сэндвича» (дети + родители) в карьерном планировании.

И главный вывод отчёта: компании, которые добиваются устойчивого прогресса, не «чинят женщин», чтобы они вписались в существующую систему. Они пересобирают саму систему — процессы, пути, условия — через которые распределяется лидерство.

Это означает пересмотр критериев готовности к лидерству, формализацию спонсорских программ и создание прозрачных матриц продвижения, где адаптивность, кросс-функциональность и навыки трансформации (в том числе AI-грамотность) ценятся наравне с непрерывным линейным стажем.

📎 Источник: Всемирный экономический форум «Закрытие гендерного разрыва в высшем руководстве», июнь 2026. Данные LinkedIn Economic Graph Research Institute и Egon Zehnder. 〰️ Всё, что важно — уже В Работе: Сетка