В некотором царстве, в одной ИТ-компании жил да был руководитель. И вот услышал он коллег заморских, что гораздо важнее, чем ставить количественные KPI — «отвечать на сообщения заказчиков максимум за 15 минут», «писать по 50 страниц документации в день» и «иметь в месяц один проект с подписанным контрактом», — это оцифровывать конечный результат по бизнес-метрикам. И издал руководитель приказ: «мониторить выручку», «следить за удержанием клиентов». Ведь теперь не нужно стоять у каждого над душой — сотрудник сам замотивирован искать кратчайший путь к цели.

Будем честны: KPI — это действительно основа, без них нельзя дать оценку результату… но вот только кому эта оценка больше нужна? Очевидный ответ — руководителю и его вышестоящим коллегам. И я не говорю сейчас о «продажниках»: у них всё чётко — «сотрудник принёс компании прибыли на X руб. — получает N%». У продажника метрика работает, потому что он делит с компанией успех: есть доля в результате.

А как же остальные менеджеры? Им-то выручка организации зачем? У них KPI устроен асимметрично: за недостижение — штраф, а доли в результате нет. По сути, мы заменяем мотивацию страхом невыполнения очередного набора заданий. А страх — совсем неудачная форма контроля, особенно если взглянуть на зумеров, про которых все так любят говорить.

«И какой же рецепт тогда?» — спросите вы. Мотивация схожа с заинтересованностью. У одних «достичь результата» в крови — берегите и лелейте таких членов команды. Других надо вовлекать, показывать ценность результата «для компании», «для их коллег», «для них самих» (через развитие, будущее портфолио, связи, опыт для будущих побед).

Метрикой можно измерить результат. Но создать результат метрикой нельзя — его создаёт человек, который понимает, зачем. Задача руководителя — не победить самому, а создать условия, при которых этот результат вообще состоится. Генералы ведь не воюют — но делают всё, чтобы солдат победил. Поэтому сначала смысл, потом цифра. А не наоборот.