Статистика знакомых коллег HR и количество вакансий для Менеджеров по продажам на рынке труда поражает и говорит о том, как ДОРОГО для многих компаний обходится отдел продаж.

Я не по наслышке знаю, что такое потоковое обучение. Когда рекрутеры пачками приводят новых кандидатов (не редко это просто люди с ногами, руками и головой, которой они умеют более-менее сносно говорить).

Тренеры с утра до ночи за 2-4 дня пытаются превратить этих счастливчиков, которые никогда продаж не нюхали, в тех самых, “настойчивых, результативных”. (про ошибки первичного обучения и как его сделать лучше писала в предыдущем посте).

Дальше новички приходят в отдел продаж, к своему РОПу и на волне первичного обучения делают первые продажи. К сожалению это не гарант того, что менеджер начнет выполнять план(( В некоторых компаниях я видела😢, как классные ребята, с хорошим потенциалом, становились серой массой, увольнялись либо их увольняли как неэффективных.

❌ В итоге карусель найма продолжалась, текучка росла - рекрутеры, тренеры, РОПы тратили опять свое время и силы, бизнес терял деньги.

И по классике встают 2 вопроса - Кто виноват? и Что делать? Поделюсь своим виденьем.

🔻Первая причина заключается в том, что после первичного обучения сотрудник остается один на один со своей работой. Формально обучение закончилось, а вместе с ним заканчивается и поддержка. Но именно в этот период у человека возникает больше всего вопросов, сомнений и ошибок. Наличие непрофессионального РОПа, который когда-то был хорош в продажах, но представления не имеет, что такое управленческие компетенции, сильно усугубляет ситуацию! Ох, тут просто моя боль! Видела и совсем молодых РОПов, которые пачками увольняли новичков уже через неделю, не оказывая им никакой поддержки. И РОПов постарше с четким убеждением, что менеджер по продажам - это такой ненасытный кошелек, который кроме денег ничего не видит. Мол, они же получают зарплату от продаж, чего я еще должен тут перед ними плясать… В общем, это отдельный разговор…

🔻Вторая причина в том, что компании редко выстраивают постепенное развитие навыков. Менеджер получает огромный объем информации за несколько дней, а потом от него ждут, что он одинаково хорошо проведет диагностику потребности, отработает возражения, презентует продукт и закроет сделку. Так не работает. Любой навык требует времени и тренировок.

🔻Третья причина заключается в отсутствии понятных промежуточных целей. Человек видит только большой план продаж и понимает, что до него еще очень далеко. Это быстро снижает мотивацию.

Ситуация сильно меняется, когда компания начинает сопровождать сотрудника в первые месяцы работы.

В одном из проектов более 90% новичков совершали первые продажи уже в первую неделю работы, но на этом обучение не заканчивалось. Мы продолжали разбирать звонки, проводили регулярные тренировки, постепенно усложняли задачи и давали понятные ориентиры на каждую неделю.

🔥Отличное решение - треки развития новичков, которые включают регулярные задания на исправления типовых ошибок и закрепления нужных навыков и персональные, чтобы докрутить что-то у конкретного сотрудника.

В другой компании именно такая система сопровождения позволила поднять долю сотрудников, выполняющих ежемесячный план продаж, с 54% до 93%.

По моему опыту, первые три месяца работы должны быть не испытательным сроком сотрудника, а периодом активной адаптации и развития.

В этот период человеку особенно нужны понятный маршрут, регулярная обратная связь, тренировки и небольшие промежуточные победы. Именно тогда новичок начинает чувствовать уверенность, быстрее нарабатывает навыки и выходит на стабильный результат.

Коллеги, а что вы думаете? Какие еще причины можете выделить, по которым менеджеры не могут выйти на выполнение плана?