Всего пару постов назад я писала, что активность и уверенность – наше все. Да и когда я только начинала в P&G, нам неустанно повторяли: бей в барабаны, маши флагом, отстаивай свое мнение.

Однако есть моменты, когда махать приходится с оглядкой, а барабан применять строго после согласования. Речь – о политически заряженных проектах. Еще никогда не встречала человека, который бы признался в любви к таким, и однако, они не просто существуют, но и могут возникать неожиданно.

Вот, например, вы вышли на новое место работы и выяснили, что команда полгода назад неверно интерпретировала результаты исследования, и в полном соответствии с описанным мною выше кейсом стратегия Компании теперь – занять несуществующую рыночную нишу.

Первый ваш порыв – бежать к собственнику или как минимум к СЕО и поведать о нездоровой ситуации – понятен, но легко может оказаться на данном месте работы последним. Потому что ваш прямой руководитель поддерживал и продвигал эту новую стратегию. Его шеф тоже в стороне не стоял. И так далее, до СЕО и того же собственника, которые все это «купили».

Какой бы странной ни была новая стратегия Компании, отыграть все назад одним заявлением «это неправильно» не получится. Вам придется подойти к этой задаче как к проекту по стратегическим изменениям. И принять для себя, что сложный политический проект может оказаться и неуспешным.

С чего начинать? С выявления предпосылок к «обратному изменению стратегии». Вы это как будто уже сделали – обнаружили, что предпосылки принятой стратегии неверны. Однако этого мало. Придется подумать, к чему может эта неверная стратегия привести и что именно вы предлагаете вместо нее – или хотя бы как организовать процесс ее переработки.

Следующий шаг – диагностика ситуации. Прежде всего – расстановки сил среди стейкхолдеров, или попросту говоря, людей, на которых данный проект повлияет.

А их хватает: ваша команда, которая сделала неверный вывод, ваш руководитель, который этот вывод принял, руководители смежных подразделений, у которых свои скрытые мотивы, их команды и так далее. Нужно понять их отношение к вашей идее, оценить переговорную силу, заручиться поддержкой.

Но проще всего начать с разговора со своим руководителем. Вы узнаете много полезного и о нем, и о других стейкхолдерах. Поймете, получите ли помощь внутри отдела. И сможете сделать первые выводы о культуре Компании, принятом стиле лидерства, отношении к ошибкам, экспериментам и инновациям.

Какой бы путь вы ни выбрали, пожалуйста, не влезайте в стратегические проекты, не обзаведшись сторонниками с хорошим весом в Компании. Особенно в непопулярные стратегические проекты. Хочется сказать «в непопулярные вообще не ввязывайтесь», - но их не избежать. Вас регулярно будет туда заводить ваша инициативность и желание попробовать новое. И в этом – ваша сила.