Ко мне обратился генеральный директор и владелец небольшой компании.

«Слушай, я уже год ищу HR-директора и никак не могу найти. Все до меня не дотягивают. У одного недостаточно опыта, у другого слабая экспертиза, третий не понимает бизнес. Это сейчас такой дефицит сильных HR-директоров?»

Версия про дефицит показалась мне сомнительной. Когда за год каждый кандидат оказывается недостаточно хорош, имеет смысл внимательнее посмотреть на того, кто принимает решение о найме.

Мы начали разбирать его профиль Gallup CliftonStrengths.

В первой десятке у него находились Significance, Self-Assurance и Competition, а Relator был почти в самом низу. Его самооценка была связана с успешностью, статусом и влиянием. Он привык быть самым сильным человеком в комнате и контролировать практически всё в компании.

Попытки передать серьёзную ответственность быстро заканчивались микроменеджментом, потому что опираться на другого человека ему было небезопасно. Сильные люди рядом бессознательно воспринимались как угроза. Кандидат ещё ничего не сделал, а психика владельца уже искала причины, почему он недостаточно профессионален, ненадёжен или просто «не тот».

Мы разговаривали около полутора часов. Я показывал ему, как сильные стороны, которые помогли построить компанию, превратились в ограничения. Ответственность стала тотальным контролем, высокие требования привели к поиску недостижимого идеала, а уверенность в себе почти не оставляла пространства для доверия людям.

В какой-то момент он замолчал и произнёс:

«Получается, я уже год создаю иллюзию, что ищу HR-директора. На самом деле мне небезопасно нанять сильного человека. Мне кажется, что тогда я потеряю контроль над компанией».

Когда человек способен сам произнести такую фразу, половина работы уже сделана. Он перестаёт объяснять происходящее рынком и замечает собственное участие в проблеме.

Я спросил, насколько его устраивает нынешняя ситуация.

«Вообще не устраивает. На мне лежит огромное количество задач. Мы не можем масштабироваться. Я занимаюсь мелкими вопросами, которыми давно не должен заниматься».

Мы обсуждали, как учиться опираться на людей, принимать несовершенство кандидата и привыкать к мысли, что сильный HR-директор не собирается отнимать у владельца компанию или влияние. Он должен построить систему работы с людьми и забрать часть нагрузки.

После нашей встречи он пошёл к психологу и начал заниматься темой базового доверия к людям.

В детстве из семьи ушёл отец, позже было ещё несколько тяжёлых предательств. Стремление всё контролировать когда-то защищало его от новой боли. Со временем этот механизм добрался до бизнеса и начал определять, кого можно подпустить близко, кому можно дать власть и насколько сильными позволено быть людям рядом.

Примерно через шесть месяцев он нанял сильного HR-директора, затем в компании появились ещё несколько сильных топ-менеджеров. Владелец начал выходить из мелких операционных вопросов, команда стала устойчивее, бизнес начал расти быстрее.

Через три с половиной года мы встретились снова.

«Я благодарен, что ты тогда подсветил мне эту мысль. Мне было дискомфортно туда смотреть. Мне не хотелось признавать, что причиной отсутствия роста являюсь я. Моей психике было выгодно оставаться самым умным в классе, контролировать всех и подтверждать собственную незаменимость. Цена у этой незаменимости оказалась невероятно высокой. Я рад, что смог слезть с этой нарциссической иглы».

Иногда человек годами ищет достаточно сильного сотрудника. Внутри существует негласное условие: кандидат должен быть сильным, но не настолько, чтобы рядом с ним владелец почувствовал собственную уязвимость.

В такие моменты бизнес упирается в психологическую ёмкость владельца, в его способность доверять, делиться влиянием и выдерживать людей, которые разбираются в чём-то лучше него.

Именно с этой точки часто начинается настоящее масштабирование.

Если текст может быть кому-то полезен, перешлите его и поставьте реакцию.

#Gallup #CliftonStrengths #лидерство #бизнес #масштабирование #найм