Когда продажи начинают замедляться, большинство компаний начинают искать новых клиентов. Это кажется самым очевидным способом роста.

Однако за почти 20 лет работы в beauty-индустрии я заметила закономерность: компании часто слишком рано начинают искать новых клиентов и слишком поздно начинают развивать существующих.

После первой поставки многие поставщики ожидают, что клиент самостоятельно будет развивать бренд, обучать персонал, расширять ассортимент и увеличивать продажи. Но развитие бренда- это совместная задача поставщика и клиента.

В условиях высокой конкуренции выигрывает не тот, кто регулярно спрашивает: «Когда будет следующий заказ?», а тот, кто создаёт условия, при которых клиент заинтересован покупать больше и развивать бренд внутри своего бизнеса.

Поэтому развитие клиента должно начинаться сразу после первой поставки.

Несколько лет назад я пришла в компанию с оборотом 300–500 млн рублей. Ритейл-направление тогда формировало около 11% оборота. В подразделении работали 19 сотрудников, но каждый отдел действовал обособленно: маркетинг занимался своими задачами, аналитика - своими, обучение - своими, продажи - своими.

Несмотря на сильную команду, общей системы взаимодействия не существовало. В результате значительная часть ресурсов использовалась неэффективно.

Вместо поиска новых решений я начала выстраивать систему взаимодействия вокруг клиентов. Маркетинг, аналитика, обучение и продажи стали регулярно работать вместе, обсуждая задачи клиентов и возможности роста.

Через полтора года доля ритейла выросла с 11% до 33% в структуре бизнеса компании.

Этот опыт подтвердил важный вывод: чаще всего компаниям не не хватает компетенций, им не хватает синхронизации между уже существующими компетенциями.

Похожая ситуация возникла в другом проекте, где стояла задача увеличить оборот компании. Первоначально рассматривалось привлечение новых клиентов, однако анализ показал другую проблему.

База насчитывала более 120 партнёров, при этом около 17 клиентов формировали почти 80% оборота. Многие ключевые клиенты системно сокращали закупки, а компания ежегодно теряла крупных партнёров.

Проблема заключалась не в отсутствии новых клиентов, а в отсутствии системы развития существующих.

Мы перераспределили ресурсы внутри клиентской базы. Клиенты без потенциала роста были переведены в формат стандартного обслуживания, а ключевые менеджеры сосредоточились на развитии перспективных партнёров.

Для разных каналов продаж были разработаны отдельные программы лояльности, обучения и поддержки. Компания начала системно работать не только над продажами, но и над развитием бизнеса своих партнёров.

В результате один из крупнейших клиентов федерального ритейла увеличил оборот более чем в пять раз за полтора года. А после серьёзных изменений ввиду санкций, компания смогла сохранить общий оборот благодаря росту действующих клиентов.

Оба проекта показали одну и ту же закономерность. Ни одной из компаний не не хватало клиентов, сотрудников или возможностей для роста. Не хватало системы, которая объединяет людей, процессы, данные и цели бизнеса.

По мере роста бизнеса отделы начинают работать обособленно, руководители концентрируются на собственных показателях, а процессы зависят от конкретных людей. Это неизбежно ограничивает дальнейшее развитие.

Сегодня эта тема особенно актуальна для beauty-рынка. За последние несколько лет российский beauty-рынок пережил одну из самых серьёзных трансформаций в своей истории, привычные модели работы перестают давать прежний результат.

В таких условиях уже недостаточно иметь хороший продукт, сильный бренд или опытную команду. Побеждают компании, которые умеют системно управлять ростом.

Поэтому я не начинаю работу с поиска новых клиентов.

Я начинаю её с вопроса: насколько эффективно компания использует возможности, которые уже есть у неё сегодня?