Сначала выжить, потом креативить

Однажды я работала с собственниками, которые, кажется, слишком вдохновились Талебом и решили построить компанию на принципах антихрупкости. На деле получилось ровно наоборот. Здесь любили креатив, продуктивный хаос, обмен мнениями и драйвовые команды и такой же менеджмент. Но при этом никто толком не понимал, где заканчивается его зона ответственности и начинается чужая. Единого информационного поля не было. Любая попытка добавить ясности воспринималась как бюрократия. Слово стабильность было почти ругательным и воспринималось как остановка роста Задумывалось как меритократия. Получилось — каждый сам за себя.

Каждый раз, когда я поднимала тему правил и процессов, мне прилетало за «излишнюю системность». Довольно быстро я стала неудобным человеком. Но за год всё-таки удалось собрать работающую систему. В результате бизнес получил: — найм за 15 рабочих дней — текучку в 3 раза ниже — стоимость найма в 5 раз ниже — рост команды в 3 раза, рост бизнеса +40% — понятную экономику по выручке на сотрудника — прозрачные процессы найма, адаптации, бюджетирования и аналитики. Но я все равно ушла

Позже я перечитала Талеба и поняла, откуда вообще росли ноги у этой управленческой философии. И задумалась: можно ли совместить антихрупкость, которая любит неопределённость и эксперименты, с нормальным менеджментом?

Мне кажется, да.

Природа хаотична и непредсказуема. Но даже она живёт по законам физики. Для бизнеса такими законами становятся процессы и правила игры. В быстрорастущей компании их задача не задушить инициативу, а ограничить ущерб от ошибок. Должно быть предельно понятно, кто за что отвечает, кто принимает решения и кто отвечает за результат. Внутри этих рамок можно экспериментировать сколько угодно. Но провал одной гипотезы не должен ставить под угрозу весь бизнес. В той компании таких ограничителей не было. Поэтому когда выстрелил первый серьёзный риск, который игнорировали всё закончилось кризисом, потерей активов и откатом назад. Чёрный лебедь? Но, если честно, никакого Чёрного лебедя там не было. Просто рано или поздно приходит счёт за управленческий бардак.

Шкура на кону работает в обе стороны Талеб много пишет про ответственность за последствия своих решений. Но на практике часто получается странная конструкция: руководитель отвечает за результат, а ключевые решения принимаются без него. Сильные управленцы в такую игру обычно не играют. Если человек отвечает за результат, у него должны быть полномочия принимать сложные и непопулярные решения. Если полномочий нет — это уже не ответственность, а удобный способ назначить виноватого. «Шкура на кону» работает только тогда, когда права и ответственность идут вместе.

Стресс полезен. Но только в правильной дозе Есть понятие гормезиса: небольшие дозы стресса делают систему сильнее. Тренировки работают именно так. Вакцины тоже. Для бизнеса это означает, что споры о бюджете, конкуренция идей, ограничения ресурсов и сложные задачи могут быть полезны. Они заставляют систему развиваться. Но отсутствие ролей, постоянные интриги, хаос в коммуникациях и борьба за влияние — это уже не полезный стресс. Это токсичная среда, которая постепенно разрушает компанию изнутри.

Я считаю что антихрупкость и менеджмент не противоречат друг другу.Более того, хороший менеджмент — это и есть фундамент антихрупкости. Он убирает смертельные риски, делает ответственность прозрачной и создаёт пространство для экспериментов там, где цена ошибки приемлема.

Построить гибкую и живую компанию намного сложнее, чем жёсткую вертикаль. Но начинается это не с хаоса и не со свободы. Начинается это с понятных правил игры, ясных зон ответственности и доверия профессионалам. А играть в русскую рулетку с управлением, конечно, можно.

Просто статистика в этой игре всегда побеждает. А как у вас устроен баланс между свободой и порядком в компании?