Последний месяц я довольно много хожу на собеседования и замечаю одну вещь, которая вроде бы очевидна, но всё равно каждый раз немного сбивает с толку. В продажах очень часто путают управление с регулярным контролем.

Проверить CRM - не значит управлять. Провести планёрку - не значит управлять. Спросить у менеджера «когда оплата?» - тоже не значит управлять. Это всё может быть частью управленческого ритма. Иногда даже необходимой частью. Но само по себе это ещё не управление. Скорее, это способ держать руку на пульсе. А пульс, как несложно предположить, можно измерять очень регулярно и всё равно не понимать, почему болит горло. Как сказал профессор Преображенский: “разруха не в клозетах, а в головах”.

В какой-то момент РОП легко попадает в ловушку: чем больше он контролирует, тем сильнее ему кажется, что он управляет. В календаре много встреч, в CRM много комментариев, в чатах много напоминаний, на почте очередная табличка для табличек. Внешне всё выглядит как активная управленческая работа. И самое неприятное, что внутри часто тоже.

Но если прищуриться, можно увидеть, что это не управление системой, а тушение локальных задымлений. Сделка зависла - спросили следующий контакт. Клиент не оплатил - попросили дожать. План проседает - сказали, что нужно активнее. Вроде бы руководитель занят. Вроде бы процесс идёт. Только система от этого не становится умнее.

Когда я строил отдел в B2B IT, это довольно быстро стало практическим открытием. Продления, кросс-продажи, клиентская база, риски оттока, прогноз, разные уровни потенциала клиентов - всем этим нельзя управлять только через «план-факт» и «давайте активнее». Когда похожий вызов возник передо мной снова, я задался следующими вопросами: какие клиенты требуют управленческого внимания; какие сделки действительно живые; где менеджеру не хватает навыка, а где не хватает понятного процесса. Вот здесь, на мой взгляд, и проходит граница между контролем и управлением.

Контроль отвечает на вопрос: сделано или не сделано. Управление отвечает на другой вопрос: за счёт чего нужное действие вообще должно возникнуть.

Полную версию я написал через идеи Георгия Щедровицкого про организацию, руководство и управление. Кажется, его мысль о том, что руководитель не должен быть полностью растворён в деятельности, очень точно ложится на коммерческую функцию. Возможно, зрелость РОПа начинается не тогда, когда он умеет требовать результат. А тогда, когда он умеет объяснить, за счёт какой системы этот результат должен возникнуть.

Полную версию с разбором через идеи Георгия Щедровицкого оставил здесь