Кейс проектирования и менторинга функции маркетинга Продолжаю делиться своими кейсами работы с клиентами. Компания столкнулась с нередкой для стадии роста задачей: необходимо было перейти от набора разрозненных маркетинговых активностей к системной функции маркетинга, которая действительно создает измеримую ценность для бизнеса, а не просто «что-то делает».
Ключевой барьер оказался не операционным, а управленческим: у партнеров не было единого ответа на вопрос, зачем им маркетинг как функция, какой вклад он должен давать в бизнес и что именно они ждут от CMO. В такой конфигурации почти неизбежно возникает ситуация, когда каждый управляет маркетингом «в свою сторону», и функция не может выйти на результат. Это обычно еще и риск потерять руководителя, которого, скорее всего ценой больших трудов ищут и "выводят" в роль.
Поэтому на первом этапе мы разобрали и сопоставили управленческие гипотезы партнёров: что именно, по их мнению, должен улучшить маркетинг, за счёт чего и как это должно проявляться в бизнесе. Это позволило не просто «договориться», а зафиксировать рамку — что считается результатом маркетинга, а что нет.
Далее была сформулирована двухэтапная модель развития функции, исходя из простой логики: нельзя требовать от маркетинга стратегического вклада, если у него не выстроена базовая система. Сначала — системный маркетинг: процессы, позиционирование, точки взаимодействия с продажами и продуктом, понятные KPI и логика оценки.
Затем — стратегический маркетинг: участие в проверке бизнес-гипотез, развитии новых направлений и продуктов, совместно с продуктом и продажами.
Такая этапность позволила избежать перегрузки функции ожиданиями, к которым она еще не готова, сразу задать реалистичный горизонт развития роли CMO,и, что важно, синхронизировать управленческую команду по тому, как именно маркетинг будет «создавать ценность», а не просто «поддерживать».
На этой основе я спроектировала архитектуру функции маркетинга и профиль CMO под текущий этап — с учётом того, что человек должен быть способен дорасти до стратегической роли, а не застрять в операционке.
Далее я участвовала в процессе найма: от формулировки требований и настройки воронки с HR до интервью и оценки кандидатов. Это позволило существенно снизить риск ошибки найма — что для роли такого уровня критично.
В онбординге фокус был на том, чтобы CMO не «утонул» в текущих задачах бизнеса (что происходит почти всегда), а последовательно собирал систему. По сути, моя роль здесь была — удерживать рамку и помогать принимать решения в ситуациях, где нет очевидно правильного ответа.
На основе выстроенной архитектуры функции маркетинга и при моём менторском сопровождении CMO были достигнуты следующие бизнес-результаты:
- Снижение управленческой нагрузки на управляющего партнера за счет передачи в маркетинг функций планирования, координации и контроля
- Формирование системного маркетинга: в заданной рамке CMO выстроил позиционирование, процессы и взаимодействие с другими функциями, внедрил систему KPI
- Повышение предсказуемости результатов — за счет появления метрик и внятной логики оценки эффективности в сложном B2B enterprise-контексте
- Создание рабочей базы для перехода к стратегическому маркетингу, а не декларации этой роли
Итог за 9 месяцев:
- Функция системного маркетинга полностью собрана и работает
- Появилась основа для перехода к стратегическому уровню
- CMO вышел на нужную «мощность» и встроился в управленческую команду
- Маркетинг перестал быть набором активностей и стал управляемой функцией с понятным вкладом в бизнес
Похожие вызовы сегодня возникают у многих компаний. Если вы сейчас выстраиваете функцию маркетинга — пишите в лс @ber_marketing, можем обсудить вашу задачу и форматы совместной работы.
