Вы в новой роли. Время ваше как руководителя не резиновое. Надо решать операционные задачи и как-то еще сделать так, чтобы сотрудники брали ответственность и умели работать автономно и сообща. 70% времени вы разаиваете людей через их рабочие задачи. Еще назначаете людей на проекты, вкладываете время, запускаете обучение.

А они не растут.

В этом посте я не буду писать про поддержку результатов обучения. Ибо проблема часто в том, что человек не готов к изменениям. Аvolio и Hannah (2008) предложили концепцию developmental readiness.

Это способность и желание человека извлекать пользу из обучающего опыта.

Авторы выделили 5️⃣ компонентов, которые определяют готовность человека к развитию.

Что это значит на практике: инвестиции в развитие будут эффективны только после диагностики готовности.

Пять компонентов готовности к развитию (Avolio & Hannah, 2008)

1️⃣Ориентация на обучение (learning goal orientation)

Человек с высоким показателем ищет новый опыт, воспринимает обратную связь как возможность роста и готов учиться даже с риском ошибки. Тот, кто ориентирован на демонстрацию компетентности (performance goal orientation), воспринимает обратную связь как угрозу и избегает ситуаций, где может показаться некомпетентным.

В IT это разработчик, который годами пишет на одном языке. Ему предлагают перейти на новый стек, он соглашается. На практике он продолжает писать по-старому, использует старые паттерны, избегает задач, где его незнание будет заметно. Он не усваивает новое, потому что его психика воспринимает обучение как угрозу идентичности «знающего специалиста».

В HR это менеджер по подбору, которому внедряют систему автоматизации. Он проходит обучение, но продолжает работать в Excel, потому что автоматизация требует признать, что старый способ был неэффективным. Его ориентация на демонстрацию компетентности блокирует обучение.

2️⃣ Уверенность в способности развиваться (developmental efficacy)

Это вера человека в то, что он может освоить новые навыки в конкретном контексте. Если efficacy низкая, человек будет избегать вызовов. Если высокая, он будет настойчив и сможет выдерживать неудачи.

3️⃣ Ясность самооценки (self-concept clarity).

Это чёткое понимание своих ценностей, сильных и слабых сторон. Чем яснее человек понимает себя, тем лучше он способен осмысливать обучающий опыт и интегрировать его в свою идентичность.

4️⃣ Сложность восприятия себя (self-complexity).

Это разнообразие ролей и аспектов, в которых человек воспринимает себя. Лидер с высокой self-complexity имеет больше внутренних ресурсов для обработки нового опыта. У него больше ментальных моделей для интерпретации вызовов.

5️⃣ Способность рефлексировать собственное мышление (metacognitive ability)

Это умение анализировать свои когнитивные процессы и эмоции. Человек с высокой метакогницией способен после сложной ситуации задать себе вопросы: что я чувствовал? почему я так отреагировал? что это говорит обо мне?

Рекомендация

Работайте с идентичностью, а не только с задачами.

1️⃣ Рассказывайте и показывайте сотруднику, кто такой руководитель проекта, наставник, менеджер среднего звена или синьор.

Как человек мыслит в этой роли? Как принимает решения? На что обращает внимание? Что перестал делать, даже если хорошо умеет?

2️⃣ Справшивате его о самой роли: в чем он видит отличия, на чем его фокус внимания? Какие вызовы есть в новой роли?

MIT Sloan Management Review подтверждает: люди легче адаптируются к новым задачам, но гораздо сложнее к новым ролям.

Сопротивление возникает не от лени, а от угрозы идентичности. Человек не знает, как быть тем, кто руководит, если всю жизнь был тем, кто делает.

3️⃣ Помогите человеку лучше понять свои сильные стороны их применение в роли.

Исследование MIT Leadership Center: управление другими требует понимания себя. Многие лидеры терпят неудачу, потому что пытаются быть тем, кем не являются.

Когда человек начинает видеть, что развитие меняет не только навыки, но и его самоощущение, сопротивление снижается. Вложения в развитие начинают работать.