Просто сказать: это не критика, но я хочу видеть идеальный результат. Если ты поправишь это, то мы к нему приблизимся, возможно поправим еще пару раз, но ведь главное - результат, и он будет наш) . т.е. показать, что мы вместе, мы справимся

Очень знакомая управленческая ситуация. Здесь, на мой взгляд, важно разделить 2 задачи: поддержка сотрудника и управление результатом.

Похоже, что у сотрудника обратная связь воспринимается не как инструмент развития, а как сигнал угрозы. Но задача руководителя при этом не может схлопнуться в избегание правок, а то система просто перестает работать. Я бы в таких случаях возвращалась к рамке: ожидания, критерии результата и срок остаются неизменными, а вот формат обратной связи становится максимально конкретным и предсказуемым. И параллельно честный разговор: если любой фидбек системно выбивает человека из рабочей функции, это уже вопрос не только управления, но и соответствия роли. В какой-то момент важно не только помогать сотруднику адаптироваться, но и признать границы применимости этой роли для него.

Хвалите по делу, ругая, хвалите. Есть то, что удалось наверняка... Уже 80%результата, осталось всего 20% и мы достигнем целей.

Несколько практических советов:

- объясните ей, что ошибаться - это нормально. Раз, два, три - столько сколько нужно, чтобы эта мысль отложилась у неё в голове. Возможно имеет смысл показывать ошибки других сотрудников, и даже свои, чтобы подтвердить свои слова

- отдельно проговаривайте, что ваша критика не касается её лично, а только результатов работы. Многие этого не понимают

- скажите, что верите в неё, потому что видели её отличную работу на испытательном сроке. Иногда только этих слох и не хватает, чтоб человек воспрял.

- разбирайте вместе с ней причины ошибок. Перевод ситуации из эмоций в чисто рабочую плоскость может помочь сотруднику справиться с кризисом.

Если готовы за неё побороться, нет ничего невозможного 😀 Но это может быть непросто...

Если мнительный работник до сих пор не уволен, значит, результат его работы устраивает руководителя. Если это так, на мой взгляд, нужно чаще доносить работнику, что итоговый результат - это, прежде всего, его заслуга. Таким людям очень не хватает признания, и констатация простого факта, что “ты сделал результат и он принят”, позволяет придать человеку чувство уверенности в своем профессионализме. Второе - работа над ошибками должна стать работой над усовершенствованием результата, причем работой командной, а не связки начальник - подчиненный. Вместо начальника - руководитель проекта, а работник - член проектной команды. Тогда можно будет дать ощущение разделения чувства ответственности. В общем, используйте проектные механики. И еще. Руководитель - это управляющий ресурсами, а работник - это ресурс. Значит, им надо управлять, и навыки психолога, коуча, переговорщика, да и няни иногда - must have для руководителя. Руководитель - это профессия, причем одна из самых сложных. А вообще хочется вспомнить Вэнди из сериала “Миллиарды” - психолога и HRа одновременно. Вот уж бесценный сотрудник, необходимый каждой компании))

1. Как работать с ней? Абсолютно так же, как с остальными Иначе удерживая одну - рискуете развалить команду "Правила игры" должны быть одинаковы для всех в команде Хотите использовать к ней какой-то подход? Тогда приучите себя, что теперь этот подход - для всех "Избранных" быть не должно Или завтра со всех сторон услышите "опа, а почему Маше прощается, а мне нет?" Обращаю внимание, не говорю про "не надо с ней очень ласково", а говорою про "если так с ней - будьте так со всеми"

2. Ох уж мне эти модные термины, одновременно и емкие, и до ужаса размытые Что значит "даю обратную связь?" Это может быть - и "тут фигня, переделай" (а детали сам угадай) - и "вот тут неверно, и тут, обдумай и переделай" - и "тут криво, я переделал... в следующий раз учти" (что переделал - видно, почему - не всегда" - и "давай-как я поправлю и поясню почему, а на будущее уж сам" и так далее

3. Четко и неоднократно дайте ей понять "я не говорю ничего про тебя, мы обсуждаем только результат работы"

4. То, что она Вам сказала - может быть правдой А может, и нет Может, это просто то, что по ее мнению - Вам можно услышать Ну не хочет, например, сказать, что рассеянная и все валится с рук потому, что любимый ей изменил Или еще чего Не вешайте ярлык сразу Убедитесь, что не "ищите под фонарем, потому что там светлей, а не потому что там уронил"

5. Будьте нормальным человеком. Не тираном, но и не няней. Скатывание к гиперопеке ничем не лучше скатывания к жлобствующей диспотии Портит и результат, и процесс, и самого человека

6. Измените контрольные точки (на время) Договоритесь о "на половине дай посмотреть" Лучше скорректировать на этом этапе, чем на финале гораздо больше Но не свалитесь в микроменеджмент

7. Введите кросс-проверку Пусть люди не отправляют сразу результат Вам, а проверяют друг друга С оговоркой "косяки только лично автору результата" Это и уберет часть явных проколов, и легче психологически сотрудникам - когда на ощибку обратил внимание равный - страх наказания существенно меньше Но - это дополнительные затраты времени, немалые К тому же это позволил увеличить вщаимозаменяемость сотрудников - раз проверял кого-то - уже больше возможностей его подменить в случае чего

8. Вводите в свои расчеты учет рисков (почему-то многие лиды это игнорят) Если оговорили с сотрудником "срок 10-е число" - не спешите впритык впихивать график, доложите наверх "срок 12-е", закладывайте время на риск срыва и/или доп.правок

Странно, что гиперчувствительный сотрудник так откровенно разговаривает с начальником, замечания которого воспринимает как критику 😉. Но если история реальная, значит, начальник вызвал доверие у сотрудника.

И тогда два пути: 1) начальник развивает свои навыки управления такими сотрудниками. Но есть ли у него к этому свой личный интерес? Потому что это значит осваивать навыки коучинга или психотерапии. А это требует временных и денежных средств.

2) начальник поддерживает сотрудника в том, чтобы тот сам обратился за помощью к коучу или психологу, чтобы научиться самому выдерживать напряжение на работе. И готовность/не готовность взять на себя ответственность о многом скажет начальнику.

Резюме: руководитель это не няня, и не психотерапевт.

я была таким сотрудником. я до сих пор тревожник и боязнь ошибаться все также пугает. помогает психотерапия, хочешь не хочешь, в команде бывают разные люди, и начальники часто не любят вникать в особенности личности сотрудников. только внутренняя работа над собой, нужно учиться выдерживать и ошибки, и критику, и отказы, и неудачи. нужно научиться отделять себя как личность от рабочих неудач. это сложно и бывают откаты. тут сотруднику нужно дальше для себя решить, если нравится работа и деятельность, готов ли он над собой работать, если нет - зачем себя мучать, нужно найти деятельность где нет такой большой ответственности и эмоциональной нагрузки. со стороны начальника можно только дать некоторую моральную поддержку, дать явно понять, что ошибки это не конец всего, а рабочий процесс. и как говорили выше - чтобы ошибки не повторялись. ну и честный разговор 1 на 1. все проговорить без эмоций совместно и прийти к какому-то плану действий.

Её спросите, как Вам с ней себя вести. "Ты что-то сделала неправильно, какова может быть моя реакция?"

Представьте, что у вас нет кожи, и вы ощущаете физически всю атмосферу, ткань одежды, мебель, температуру и прочее буквально всем телом. ВЧЛ - это не расстройство и не слабость ума. Это скорее более тонкая настройка нервной системы. Нянчиться не нужно, конечно, но и беречь не лишне. Думаю, можно попробовать давать критику + - +: сначала положительный момент, потом отрицательный, но не с формулировкой “ты ошибся”, а “мне поможет, если ты сделаешь так”. И закрепить на позитиве, типа сделаем/справимся. ВЧЛ любят быть полезны все миру сразу, не меньше :) Важно дать понять, что работа идёт в потоке, и вы болеете не за правильную личину, что будет всем по нраву, а за результат по чётким этапам. Тот факт, что вы над этим задумались, само по себе редкость и вызывает уважение.

Похоже она нашла себе оправдания, чтобы проёбываться. Эти оправдания прокатили с вами и теперь она будет пользоваться этим, чтобы работать на отъебись. Испытательный срок прошла и расслабилась. Через полгода начнётся: выгорела, заболела, устала, нет мотивации, не хочу, не буду. Это не гиперчувствительность, это воспаление хитрости.

Тут бы еще вторую сторону послушать) видели мы таких "я просто даю ос", а там токсичный грубый ответ или абсолютно невнятные комментарии в духе "что-то как-то фу, сделай лучше". Хвалите чаще, подмечайте сильные стороны. Это вообще частая проблема руководства — обращать внимание на ошибки, забывать хвалить за результат и подмечать классные вещи.

Ну смотрите, она сама обозначила свою психомеханику: “я получаю негативную обратную связь - у меня включается страх, что меня уволят - страх мешает мне работать”. По факту там включается ещё вина и ожидание наказания - и вот это и есть парализующий фактор. Вина парализует всегда.

Я бы построил разговор так: - давай договоримся - я не уволю тебя за ошибки, ошибаются все. Но чтобы зарабатывать деньги, нам нужно выдерживать качество своего труда. И если я не буду указывать тебе на ошибки, то качество будет падать, а потом мы все от этого развалимся. Поэтому и мне, и всей нашей команде нужно, чтобы ты работала над ошибками и исправла их. Ошибаться нормально, при условии, если ошибки ты исправляешь и не повторяешь. Расскажи, как мне давать тебе обратную связь по ошибкам, чтобы ты понимала, что надо исправить, но тебя не парализовал страх потери работы?

И слушать, что скажет.

Она не гиперчувствительная - она тревожник и возможно нейроотличная. Это самые преданные сотрудники, если с ними заключить индивидуальные правила игры и не нарушать их.

Параллельно, девушку на психотерапию тревожного расстройства.

Естественно, если всё это не помогло, то увольнять придётся.

Если хоть немного выстроились доверительные отношения, то можно мягко предложить обратиться к психологу (если она в целом в жизни старадет от подобных ситуаций) или к психоаналитическому коучу (если переживания связаны именно с работой). В похожих случаях компания оплачивает коучинг для топов, но если это обычный исполнитель, то ей придется рассчитывать на себя в решении этого вопроса (с вероятностью 99%). Если ситуация не исправится, то это будет влиять непосредственно на её перформанс и дальнейшее нахождение в команде :(

В разговоре важно, чтобы посыл был не «исправить сотрудника», а по-человечески помочь меньше страдать. В первую очередь ей станет проще жить, и тогда работодатель тоже выдохнет

Спросить — как жизнь?

Тут нельзя дать универсальный совет. Девушке нужна психологическая помощь. Если у вас нет в компании штатного психолога- попробуйте онлайн-сервисы работы с психологом - сейчас таких немало, есть прям для компаний.

Я буду основываться,на своей специфике работы,хоть у нас в общепите обычно такие не выживают,но.Главный принцип: сверхчувствительный сотрудник — это не проблема личности. Это проблема протокола связи. Твоя задача не «лечить» человека, а выстроить правила игры, при этом он работает эффективно и не тормозит команду. Что реально работает: Говори факты, не требующие повышения. «Ты опоздал на 20 минут» — это факт. «Ты безответственный» — это рейтинг, который закрывает ответ. Гиперчувствительность наблюдает — и всё, разговор окончен, человек в защите. Обратную связь давай тет-а-тет, никогда при звонке. Публичная критика для такого человека — это катастрофа. Даже легкое замечание, когда другие становятся травмами из-за непогоды и падения продуктивности. Разделяй человека и ответственность. «Эта подача блюд не работает» против «ты плохо подаешь». Первое — про процесс, второе — про личность. Гиперчувствительность всё воспринимает лично — твоя задача не давать повода для этого формулирования. Хвали публично, критикуй лично. Это базовое правило для любого сотрудника, но для гиперчувствительного это вопрос выживания в отделении. Не избегай сложных разговоров. Многие руководители начинают обходить такого человека стороной — не говорить замечаний, не ставить задачи с высоким риском ошибки. Это ошибка. Ты получаешь сотрудника в теплых условиях, который не растёт и при первом первом стрессе рассыпается. Установление границ. Если человек начинает плакать, уходить в молчание или, наоборот, взрываться — спокойно говорит: «Я вижу, что тебе сейчас сложно. Давай возьмём паузу 10 минут и вернёмся к разговору.» Не продолжать разговор в данный момент — это бессмысленно.

Провокативная психология Фрэнка Фаррелли, почитайте. Я люблю мнительных людей в чувства приводить)))) причём они потом благодарны и самое важное, это делать с юмором. Важность шлем в дальний угол

Иногда хвалите) даже если случилось несколько правок. Или может делая коммент по правке, отметьте сильные стороны работы. А может у вас взгляд строгий 😁

Уволить