Как-то сижу на совещании и слышу, как руководитель просит одного из участников посмотреть предлагаемые коллегами решения.

— Посмотри, всё ли нормально.

И понимаю, что такое поручение звучит уже не первый раз. На этой встрече, на прошлой, может быть, ещё раньше.

После совещания подхожу к этому сотруднику.

— Ты понимаешь, что сейчас произошло?

— В смысле?

— Ну, тебя попросили посмотреть предлагаемые решения.

— Да. Посмотреть.

— Просто посмотреть? Или дать своё экспертное заключение? Или проследить за тем, чтобы решения в этой области не противоречили друг другу? Или чтобы они соответствовали технической политике компании?

Он задумался.

— Но меня же никто не назначал техническим директором.

И тут мне показалось, что мы наткнулись на что-то интересное.

Потому что если смотреть не на должности, а на факты, то происходило вот что. Когда возникал вопрос в этой области, руководитель снова и снова обращался именно к нему.

Значит, именно его мнение считалось окончательным.

Именно он должен был заметить проблему, если решение плохое.

Именно он должен был сказать: так делать можно, а так нельзя.

То есть фактически он уже отвечал за техническую политику в своей области знаний.

Только никто ему этого не говорил.

Да и сам он об этом не думал.

— Но мне же этого не поручали, — продолжал он сомневаться.

— Возможно, не поручали. Но если эту работу делать всерьёз, то нужно не только смотреть решения. Нужно собрать типовые подходы, договориться с коллегами, что именно считается хорошей практикой, утвердить это с руководителем и объяснить людям, когда какое решение применять.

После этого я предложил ему сделать очень простую вещь — сходить к руководителю и уточнить, действительно ли тот ожидает от него именно этого.

Оказалось — да.

Более того, руководитель был искренне удивлён, что человек до сих пор не занимается этим системно.

Забавно, что сам руководитель тоже не воспринимал это как какую-то отдельную задачу.

Он просто несколько раз решал конкретную проблему привычным способом: спрашивал самого компетентного человека.

А потом таких случаев стало много.

➡️ Так в компании появилась новая роль.

Не должность. Не запись в штатном расписании. Не строчка в должностной инструкции.

➡️ Роль.

И когда эта роль была наконец-то названа и осознана, человеку стало гораздо проще её выполнять.

Появилось понимание, за что он отвечает, где проходят границы его ответственности и что именно от него ждут.

Вообще я всё чаще замечаю, что многие важные роли в организациях возникают именно так.

Не потому, что кто-то их придумал и нарисовал на оргсхеме.

А потому, что компания снова и снова сталкивается с какой-то задачей и начинает ожидать от конкретного человека определённого поведения.

В следующих постах хочу поразмышлять о ролях подробнее.

Мне кажется, это очень полезный инструмент руководителя.

Кстати, а у вас есть такие роли?

Не те, которые записаны в должностной инструкции.

А те, которые окружающие давно считают вашими, хотя вы сами об этом никогда особенно не задумывались.