В предыдущем посте мы разобрали стартовый этап нашего проекта через призму методологии STAR (Situation, Task, Action, Result) — подробно описали ситуацию с унаследованной кодовой базой после ухода Основателя, задачи команды, предпринятые действия и достигнутые результаты.

Теперь давайте посмотрим на тот же кейс под другим углом — через призму методологии Ицхака Адизеса. Это поможет глубже понять природу проблем и логику их решения. А заодно прояснить вопрос с Основателем.

Взгляд через призму Адизеса: этап «Младенчество»

Оглядываясь назад, вижу, что в тот момент наш проект находился на классическом этапе «Младенчество» по методологии Ицхака Адизеса («Управление жизненным циклом компании»).

Напомним ключевую характеристику этапа: «Основатель полностью поглощён продуктом. Он — главный производитель (P) и предприниматель (E). Организация существует только благодаря его энергии и видению. Процессы отсутствуют, структура неформальна, решения принимаются мгновенно».

Как это проявлялось у нас (с учётом анализа из предыдущего поста):

1. Роль P (Producer) прослеживалась в сильной, но хаотичной кодовой базе, созданной Основателем. Несмотря на его уход, приложение работало и выполняло свои функции — фундамент был заложен качественный.

2. Роль E (Entrepreneur) была видна в наследии Основателя: он не боялся экспериментировать, внедрял новые (на тот момент) технологии (ReactiveCocoa, VIPER и т. д.), искал оптимальные решения. Однако, эти эксперименты не были системно нацелены на повышение результативности производства, роль Е работала на P, а не наоборот — это породило сложности с поддержкой кода (подробнее см. предыдущий пост).

3. Роли A (Administrator) и I (Integrator) практически отсутствовали — и это стало особенно заметно после ухода Основателя: 3.1 не было процессов и стандартов кодирования; 3.2 отсутствовала документация. В том числе четкие технические задания (ТЗ) на новый функционал; 3.3 коммуникация строилась на личных отношениях, а не на формальных каналах; 3.4 решения принимались спонтанно, без учёта долгосрочной перспективы.

Таким образом, по методологии Адизеса PAEI-код нашего подразделения выглядел как P-e- (где прочерки означают отсутствие соответствующей функции).

Личность с таким кодом Адизес называет Основоположником, потому что ей «редко удается продвинуться дальше этапа «прорастания зерна». … Основоположник не способен к администрированию и интеграции, его несостоятельность сдерживает рост организации, и последняя обычно разваливается с его уходом» (И.Адизес, «Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.»)

Судьба «Младенчества»: между смертью и новой жизнью

По Адизесу, этап «Младенчества» может закончиться смертью организации. Среди причин такого исхода — скука Основателя, потеря интереса к проекту, покидание организации: «Смерть организации‑младенца наступает тогда, когда Основатель страдает от скуки, когда он испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним». Все это является следствием отсутствия всех необходимых для развития организации ролей (а и i в нашем случае).

Парадокс в том, что скука и последующий за ней уход Основателя, который мог привести к гибели нашего подразделения, стал катализатором его возрождения — мы получили возможность построить более устойчивую систему. Кризис: * заставил нас осознать необходимость процессов (роль A); * пробудил инициативу «снизу» (роль I); * создал условия для перехода к новому этапу развития.

Фактически, уход Основателя вдохнул в отдел вторую жизнь — мы получили шанс построить что‑то более устойчивое, чем «лаборатория» одного энтузиаста.