А что если посмотреть на ситуацию взглядом сверху (helicopter view) и выполнить следующие шаги:

1. Стартегическое планирование (определение целей бизнеса)

2. Ознакомление всех сотрудников (как минимум всех руководителей всех уровней) со стратегией

3. Каскадирование страт.целей на тактические шаги, на уровне топ сотрудников (т.е. что ожидается от каждой дирекции)

4. Оценка текущего состояния имеющихся процессов и ресурсов на достаточность для достижения поставленных целей.

5. Устранение выявленных гэпов в состоянии процессов/людей.

Обучение, это всего лишь инструмент (один из, но не единственный), а вот место и метод его применения должен быть неразрывно связан с целями компании.

Интересное наблюдение про децентрализацию. Возник вопрос: может ли проблема быть не столько в количестве участников процесса, сколько в отсутствии единой цели и критериев успеха? Когда методологи, тренеры и бизнес смотрят на обучение через разные призмы, связь с KPI действительно теряется.

Интересная тема. На мой взгляд, для компании выгоднее всего иметь хранилище онлайн-курсов и записей внутренних митапов. Это недорого, масштабируемо и работает как часть бренда работодателя.

А для дорогих внешних курсов я бы предложил модель софинансирования: компания и сотрудник делят затраты, а при увольнении в течение оговоренного срока сотрудник возмещает расходы компании. Это повышает осознанность выбора и снижает риски.

Что касается оценки влияния на рост и бизнес-метрики, самый честный инструмент - это встречи 1-1. Именно там видно, как сотрудник применяет новые знания, растёт ли его вклад и меняется ли качество работы

Я считаю, что всё зависит от конкретных случаев. Например, операторы кц хорошая целевая аудитория, чтобы иметь возможность оценить эффективность обучения. Если цели бизнеса декомпозированы, выделить атомарный навык и натренировать его можно. Соотвественно и замерить.

А вот сложные профессии типа devops — требуют вообще иного подхода, да и, скорее всего, эффект от обучения будет нелинейный и труднозамеряемый.

Если кратко, то я верю в метрики обучения только для определённых кейсов, но не для всего корп обучения.

Сложно оценить их практическую пользу 😁 Вообще, тема давно занимает умы человечества в сфере обучения, но на DL, например, до сих пор меряют в кол-ве курсов, тестов, “обученности”, COR, CSI, NPS и т.д. И попытки обсудить делят зал на 2 части: скептиков и адептов) И последние говорят: "Да, именно так и надо!", но после вопроса: " А как именно? ", - тишина) Привязка в бизнес-метрикам - это заявка, если не на Нобелевскую, то точно на какую-нибудь премию)

Не хочу творить революцию, просто ворвусь на мгновение с нечаянным комментарием: а что если проблема не в децентрализованности процесса, а его условной ритуальности? Когда компании "инвестируют в обучение" как галочку "заботы о сотрудниках" без привязки к конкретным метрикам. Да, приходится их придумывать, чтобы как-то обосновать выделение бюджета, но тем не менее. Именно поэтому между ними нет и связи. Обучение существует само по себе, а бизнес - сам по себе. И их никак не зацепить друг за друга.

Сложно восстановить связь там, где её изначально не предполагалось.

А что если нужна не новая модель оценки, а принципиально другая архитектура и подход к обучению? Например, обучение как часть операционной системы, без отрыва от производства (так скажем) и не как отдельная функция.

Просто практически никакие метрики не помогут восстановить отсутствие связи, к сожалению.

Но это так, на подумать, если есть желание 🙂