Есть мнение, что: - «Американские практики не работают в России.» - «У нас другой менталитет.» - «Google нельзя сравнивать с российскими компаниями.» Интересна не сама эта мысль. Она звучит уже много лет. Интересно другое.

Если посмотреть на историю российского бизнеса последних 20–25 лет, окажется, что почти каждая крупная управленческая методика, которую сегодня используют лучшие российские компании, когда-то тоже считалась «чужой». И почти каждый раз звучал один и тот же аргумент: «Это работает у них. У нас не получится.» Но что произошло дальше?

Бережливое производство (Lean) Когда-то производственная система Toyota казалась исключительно японским подходом. Сегодня принципы Lean используют Росатом, КАМАЗ, Северсталь, СИБУР и десятки других российских предприятий. Никто не пытался превратить российский завод в Toyota. _Компании взяли принципы и адаптировали их под свои проце_ссы.

Agile Когда Agile только появился, многие были уверены, что он подходит исключительно для IT-команд Кремниевой долины. Сегодня Agile используют Сбер, Т-Банк, Яндекс, VK и большинство крупных продуктовых компаний. Более того, трансформация Сбера считается одной из крупнейших Agile-трансформаций в мире.

OKR Google сделал этот инструмент популярным во всем мире. Сегодня OKR используют Авито, Miro, Skyeng и многие российские продуктовые команды. Не потому, что захотели стать Google. А потому, что инструмент помогает синхронизировать цели и делать их прозрачнее.

Customer Development Подход, предложенный Стивом Бланком, давно стал стандартом российского стартап-рынка. Во многом благодаря ФРИИ, который построил вокруг него значительную часть своих акселерационных программ.

Design Thinking, JTBD, 360 Feedback… Когда-то все эти подходы тоже были «западными». Сегодня они используются во многих российских компаниях. Не в исходном виде. А в адаптированном. И именно это, на мой взгляд, самое важное.

Тогда возникает вопрос. Почему результаты исследования Project Oxygen многие считают неприменимым в российском бизнесе? Разве развитие руководителей в Сбере, Т-Банке, Яндексе, Авито или Росатоме строится на противоположных принципах? Скорее наоборот. Практически все эти компетенции уже включены в корпоративные модели лидерства. Меняются инструменты. Меняются процессы. Меняется корпоративная культура. Но базовые принципы эффективного управления остаются очень похожими.

Тогда почему возникает ощущение, что «это не работает»? На мой взгляд, проблема не в самих методиках. Проблема в том, с чем их сравнивают. Если сравнить Google с небольшой производственной региональной компанией в России на 200 сотрудников, различия действительно будут огромными. Но если сравнивать Google со Сбером, Яндексом, Т-Банком, Авито, МТС или Росатомом, окажется, что многие управленческие принципы удивительно похожи. Потому что крупные компании по всему миру решают одни и те же задачи: — как развивать руководителей; — как удерживать сильных сотрудников; — как повышать вовлеченность; — как создавать эффективные команды. И ответы на эти вопросы часто оказываются универсальными.

Чем дольше я работаю в корпоративном обучении, тем сильнее убеждаюсь в одной мысли. Компании редко выигрывают благодаря уникальным управленческим идеям. Они выигрывают благодаря тому, что умеют адаптировать лучшие идеи под свою реальность.

Поэтому для меня вопрос звучит уже не так: «Можно ли применять мировые практики в России?» Гораздо интереснее другой вопрос: «Какие принципы действительно работают, и как адаптировать их под конкретную компанию?»

Именно так российский бизнес когда-то адаптировал Lean, Agile, OKR, Customer Development, Design Thinking, 360 Feedback и десятки других подходов. Не копируя их буквально. А переосмысливая и подстраивая под свой контекст.