Майк Тайсон так говорил про бокс, но корпоративные проекты он описал точнее большинства консультантов.

"Представьте что вы уже провалились". Именно с этой фразы начинается пре-мортем.

До старта собираете всех причастных - архитекторов, ответственных за сервисы, тех кто будет крайним если что-то пойдёт не так. Садитесь и говорите: проект провалился. Не «может провалиться», не «есть риски». Провалился. Всё. Что произошло?

А дальше вы просто смотрите, слушаете и записываете.

Люди которые за минуту до этого кивали и говорили «всё под контролем» - вдруг начинают говорить другое. Потому что пре-мортем легализует разговор о слабых местах без угрозы статусу. Их не спрашивают «есть ли риски». Их спрашивают «что пошло не так». Людям проще сказать «если бы рухнуло, то из-за X», чем «была проблема с X». Формально это одно и то же. Психологически — совершенно разные разговоры. Признавать возможный провал в будущем времени страшно. Разбирать уже случившийся — профессионально.

Один называет зависимость которую никто не учёл. Другой говорит про процесс который все знают но никто не соблюдает. Третий молчит. И это тоже информация. Скрытый риск. Если человек, которому завтра разгребать последствия сегодня предпочитает помалкивать, значит одно из двух: либо он не осознаёт уровень своей ответственности, либо корпоративная культура уже «выдрессировала» его не высовываться. В обоих случаях вы строите не проект, а будущий инцидент.

Чтобы это не превратилось в круг страшилок, полезно задать рамки. Сначала пусть каждый в тишине выпишет свои «почему всё рухнуло», а уже потом собирайте их в группы и спорьте о содержании, а не об авторах. В противном случае вы получите мнение самого громкого, а не самого опытного. Дальше из этого списка нужны не сорок пунктов тревоги, а десяток допущений, которые вы готовы проверить и на которые выделите людей, сроки и действия. Всё остальное остаётся терапией, а не управлением.

За один час вы получаете картину которую не увидели бы на десяти планёрках с повесткой «риски и митигации». Пре-мортем перед утверждением решения структурно ломает ретроспективную рационализацию. Заставляет думать о рисках до решения, а не искать им оправдания после. Это не просто упражнение для воображения. Пре-мортем самый дешевый способ защитить маржинальность проекта. Пока вы обсуждаете «как мы уже провалились», вы на самом деле считаете, сколько денег останется в компании, а не уйдет на оплату техдолга, тушение пожаров и компенсации за сорванные сроки. Да, это не гарантирует что всё пройдёт гладко, но даст возможность зайти в проект с открытыми глазами, а не с красивой презентацией и верой в лучшее. А разница между этими двумя состояниями иногда равна стоимости всего проекта.

Анамнез собирают до операции, а не во время. В медицине это норма. В управлении почему-то до сих пор экзотика.

А кто молчал на вашем последнем пре-мортеме? Или его не было?