Главное, что сопровождает большие изменения в компаниях, – неопределённость. А главный запрос команд – определённость. Что происходит? Что будет? Что делать, чтобы всё было хорошо?

К кому адресуют этот запрос люди? К лидерам – к тем, кого они воспринимают как лидеров. Хорошо, если это их руководители.

Есть ли ответы на эти вопросы у руководителей в ситуации глубоких и кардинальных изменений? Нет! Они, в силу своей компетенции и широты кругозора, видят гораздо больше вопросов, на которые нет ответа.

К чему это всё приводит на практике? Руководители избегают «коммуникации изменений» со своими коллективами. И внутри коллектива растёт беспокойство и тревога. Выстреливает это обычно внезапными увольнениями сотрудников, снижением производительности, конфликтами и падением авторитета руководителя.

Что делать? Сфокусировать внимание не на неопределённости, а на том, что известно, определено.

А что известно?

1. Причины происходящих изменений практически всегда очевидны. О них забывают в момент перехода к активным действиям, но они – это почва под ногами. 2. Что мы хотим получить в результате изменений – обычно известно. На уровне ожиданий, общих очертаний, иногда каких-то ярких образов и цифр. 3. Ценностные императивы: как у нас принято в компании относиться к людям; принимать решения; где границы того, что может позволить себе компания и что нет. Чаще это всего известно и это ещё один блок в фундамент нашей определённости. 4. Основные приоритеты, основные направления изменений. Структуру перестраиваем или внедряем практики «продакт менеджмента» – обычно, знаем. 5. Какие-то решения уже приняты и объявлены. И известны.

Ещё что точно известно – что многое пока не решено и будет решаться с течением времени. И мы можем поучаствовать в этом процессе, если займём конструктивную позицию и будем в диалоге.

Лучшая стратегия поведения в ситуации изменений – показать: «Смотрите – сколько всего известно». Это отличный фундамент для коммуникаций с коллективом во время перемен.

Здесь важна правильная установка руководителя – не молчать. Не оставлять людей со своим беспокойством, а слышать запрос и давать на него ответ. Даже если кажется, что сам ничего не знаешь. Руководитель часто знает недостаточно для того, чтобы справиться с собственным беспокойством, но всегда достаточно, чтобы справиться с беспокойством своего коллектива.

#управление_изменениями