Ситуация: В компании запускают изменения.

Руководство представляет красивый, логичный план – всё продумано до мелочей.

Перфекционист бы заплакал от умиления 🥲

Но через время выясняется:

✖️ один проект развития отменят, 🔄 реорганизацию проведут иначе, ↩️ часть внедрённого бизнес-процесса откатят на полшага назад.

Как на это реагируют менеджеры среднего звена? (зависит от их роли в этом «отступлении от идеала») 💁‍♀️ Если они сами достучались до руководства, указав на риски «красивых решений» – одобряют и принимают : «Отлично, нас услышали!» 🤦‍♂️ Если они просто наблюдали со стороны – возмущаются: «Опять сказали одно, сделали другое!» / «Вечно у нас всё через одно место…» / «Конечно, эти продавили своё, а нам теперь переделывать половину процессов!»

Такое восприятие рождает чувство несправедливости, обиду, разочарование.

А дальше – сарказм, демонстративное недовольство, саботаж. И вот уже летят санкции за сопротивление изменениям. Обида усиливается: «Им можно откатывать, а нас наказывают за то, что мы не успели перестроиться».

Как избежать этой проблемы?

Признать, что убеждения «всё должно идти строго по плану» и «всё должно быть красиво и логично» — иллюзии (читай: ложные установки).

И иметь в виду следующее:

1. Всё должно делаться медленно и неправильно — иначе люди возгордятся (Венечка Ерофеев). Не верьте в неограниченную рациональность людей. Герберт Саймон ещё в 1978 году получил Нобелевскую премию по экономике за то, что доказал обратное. Мне кажется очевидным, люди неспособны предугадать поведение сложных систем, частью которых они сами и являются. 2. Когда руководство способно на «бриколаж» (Нассим Талеб), то есть гибко подстраивает планы под реальность – это круто. 3. Изменения редко идут по прямой – лучше, если они получат энергию разных групп интересов, чем будут красиво и прямо «лежать» (но прямо по курсу!).

Что делать?

👉 Избавляться от иллюзий: читать Талеба, изучать ограничения рациональности. 👉 Тренировать системное мышление: пытаться предсказать, как «красивый план» начнёт искажаться в реальности. 👉 Участвовать в усилиях руководства по подстройке изменений к реальности. Когда изменения «упираются в реальность», у менеджеров среднего звена появляется шанс проявить себя — предложить адаптивные решения и сделать карьеру. 👉 Спросить себя: «ты предпочитаешь быть частью решения или частью проблемы для твоего руководителя?»

В моей практике коучинга этот вопрос, когда я ставил его перед клиентом, работал лучше всего.

#сопротивление_изменениям