Парадоксальная ситуация.

Крупный телеком попросил провести тренинг по управлению изменениями для руководителей, которых оценка 360 градусов признала “неготовыми к изменениям".

Приехал, ожидаю встречу с “проблемными сотрудниками”.

Знакомимся:

✔️ Один внедрял революционный клиентский сервис. ✔️ Другой полностью перестроил работу бэк-офиса. ✔️ У всех за плечами – успешные сложные изменения.

А парадокс вот в чём: эти эксперты-практики вытаскивают на своих плечах важнейшие изменения в филиале и, одновременно, получают низкие оценки (и выговоры) за "недостаточный энтузиазм" к новым инициативам.

Почему?

Разбираемся и обнаруживаем целый список ложных убеждений.

⛔ Начинаем с ложных установок топов: ▪️Критика инициативы – означает сопротивление. ▪️Указание на риски и ошибки – означает нелояльность. ▪️Проработка деталей – означает саботаж.

Их можно понять. Топам важно быстро продвинуть инициативу вниз и переключится на другие задачи. При этом есть понимание, что инициатива сырая, и есть собственное сопротивление, которое нельзя показать.

А тут ещё эти умники демонстрируют свою значимость и придираются к мелочам. Конечно, хочется дать по башке и бежать дальше.

⛔ А вот установки сильных руководителей-экспертов: ▪️Инициатива сырая – значит, кто-то накосячил. ▪️Недоработки нужно "поставить на вид", чтобы избежать проблем в будущем. ▪️Критиковать нужно твердо и прямо (в глаз).

Их тоже можно понять. Кто-то плохо сделал свою работу или вообще недостаточно компетентен – и всем наплевать. “Я вот не позволяю себе таких косяков, и предмет понимаю в разы глубже и шире – но моим мнением никто не интересуется ☹”.

⁉️ К чему эти ложные убеждения проводят на практике?

1. Топы, наспех предлагая инициативу, ожидают, что руководители-эксперты: ▪️Воспримут идею с энтузиазмом (который сами топы привычно демонстрируют – у них работа такая) ▪️Доработают идею, выявят и устранят все косяки ▪️Понесут изменения вниз 2. Когда эксперт начинает задавать вопросы (больше одного) – ему вменяют саботаж. 3. В итоге самые сильные профессионалы оказываются в списках “проблемных". (Что не способствует их лояльности компании, и в наше время становится чрезвычайно опасно).

Как разорвать порочный круг? Что делать?

🧑‍💼 Руководителям среднего звена: 👉 Осознать: "сырость" инициатив – как правило, следствие высокого темпа, который хотят держать руководители высшего звена ( а не косяков, глупости и халатности)

👉 Перевести критику в конструктив: "Вот здесь возможен риск... Предлагаю два варианта: 1) ... (надежнее), 2) ... (быстрее). Давайте обсудим" Спросите себя: что для меня важнее – показать характер и собственное превосходство – или подойти к делу конструктивно и довести сырой проект до нормального состояния? (Всё равно ведь придётся это делать).

👨‍💼 Топам:

👉 Ценить тех, кто готов любой проект "разбирать по кирпичикам" – это ваши реальные лидеры изменений 👉 Отличать: Бездумный энтузиазм – возможно, следствие пофигизима. Критичное погружение в детали – вероятно, реальная вовлечённость.

🙋‍♀️ HR (ваша задача – стать квалифицированным посредником):

👉 Помочь топам увидеть ценность критического и ответственного подхода экспертов. 👉 Помочь экспертам "упаковывать" своё экспертное суждение в приемлемый для топов формат.

📝 Можно сделать более детально инструкцию для руководителей-экспертов и в помощь HRBP. Что думаете?

Напишите “инструкция” в комментариях – и в следующих постах она будет опубликована. #сопротивление_изменениям