Меня всё больше убеждает одна простая мысль: если ты нанимаешь людей, которых потом нужно контролировать на каждом шаге, никакая система не будет масштабироваться.

Можно сколько угодно допиливать процессы, вводить регламенты, рисовать схемы — но если каждый шаг нужно проверять, ты как менеджер превращаешься в бутылочное горлышко. Вся энергия уходит не в развитие продукта, а в микроменеджмент. Поэтому для меня 90% менеджмента — это найм. А оставшиеся 10% — это процессы, в которые встраиваются правильные люди.

Или наоборот: процессы, которые формируются вокруг сильных сторон этих людей.

Эсборд для меня очень яркий пример.

Мы делаем очень сложный проект на стыке графики и совместной работы. Это не типовой корпоративный софт, где можно жить за счёт шаблонных решений. Здесь компетенции команды буквально определяют, где проходит граница возможного: что мы можем сделать с производительностью, насколько живыми будут доски, как поведёт себя система под нагрузкой.

На входе мы отбирали одного человека из примерно двух тысяч откликнувшихся. Это было не про «давайте наймём кого-то, кто умеет писать код», а про поиск людей, вокруг которых вообще можно строить систему. Не тех, кого нужно постоянно тащить за руку, а тех, кто сам видит проблемное место и может предложить, как его решить.

Один из самых показательных моментов в развитии Эсборд связан с нашим движком.

В какой-то момент стало понятно, что он просто не вытягивает работу с досками на десятки тысяч элементов. Всё, потолок. Дальше можно было бесконечно оптимизировать по мелочам, но системно это проблему не решало. И вот здесь стало видно, что процессы — это те самые 10%, а найм — всё остальное.

Мы перестроили отбор так, чтобы найти человека, который сможет реально погрузиться в графику и архитектуру, а не просто «подкрутить пару настроек». Под задачу: не вообще «сильный разработчик», а конкретно тот, кто способен понять, что происходит с рендерингом, памятью, отрисовкой, и предложить новую опору для продукта. И мы этого человека нашли.

Дальше система не перестроилась, а достроилась вокруг его сильных качеств: мы начали формировать отдельный тип задач на оптимизацию и сознательно под него подбирать и формулировать работу. И так у нас в команде буквально с каждым: мы не пытаемся всех «усреднить под процесс», а достраиваем продукт и задачи вокруг сильных сторон людей.

Процессы важны. Но если в них встроены люди, которых надо бесконечно контролировать, эти процессы будут только маскировать слабость системы. А если у тебя есть сильные люди, процессы становятся рамками, которые помогают им не сгореть и не расползтись.

Менеджмент в таком мире — это не «управлять каждым шагом». Это найти тех, вокруг кого вообще имеет смысл строить шаги.