А проведите нам тренинг Формулировка запроса это тоже управленческая компетенция. В реальных рабочих коммуникациях видно, что именно на этом этапе чаще всего незаметно ломается логика управления. Запрос начинает существовать отдельно от анализа и отдельно от бизнес результата.
В нормальной управленческой модели запрос появляется в конце цепочки. Сначала есть наблюдаемая проблема, затем понимание причин, потом гипотеза влияния и только после этого формулируется действие. Но в реальности эта цепочка часто разворачивается в обратную сторону. Сначала появляется действие, а уже под него постфактум подбирается объяснение, почему оно вообще нужно.
Отсюда возникает устойчивая схема, в которой управление строится на ощущениях. Есть впечатление что что то не так и оно сразу превращается в запрос на внешний инструмент, который должен это исправить.
Например, появляется формулировка: проведите мотивационный тренинг.
На первый взгляд это выглядит как задача. Но если задать вопрос на чем основано предположение что людям не хватает мотивации, часто выясняется что это не вывод из данных и не диагностика, а интерпретация ощущения руководителя или напряжения в системе.
Первое искажение
Проблема в том, что мотивация в таком запросе становится универсальным объяснением всего, что не укладывается в ожидания, хотя за этим могут стоять разные причины: качество управления, перегруз, отсутствие обратной связи, неясные цели или плохая организация процессов. Но вместо разбора причины выбирается удобная гипотеза, которая позволяет быстро назначить действие.
Второе искажение
Поскольку задача сформулирована с дефицитом анализа, внешний эксперт или внутренний специалист получает не задачу, а ее черновик. Дальше начинается ломающий процесс: он сам достраивает задачу до уровня, на котором с ней можно работать.
Но это достраивание всегда ограничено рамками одного человека: его опытом, компетенциями, представлением о бизнесе и его полномочиями. В результате неформализованный запрос превращается не в проект компании, а в проект одного исполнителя, который вынужден быть аналитиком, диагностом и архитектором решения.
И тогда итоговый результат зависит не от того, насколько важна задача для бизнеса, а от того, насколько глубоко специалист смог восстановить недостающую логику.
Это ключевой управленческий перекос. Компания думает, что она делегирует задачу, но фактически она делегирует неопределенность, которую каждый раз интерпретируют на уровне исполнителя.
Третье искажение
Помимо компетентности, от исполнителя, если он эксперт, требуется способность задавать неудобные вопросы: Почему мы решили что это поможет? Какая цель? Как будем измерять результат?
Но на практике люди, которые не смогли сформулировать задачу, часто не готовы к таким вопросам. Более того, эти вопросы их раздражают. И тогда они возвращаются к исполнителю с претензией: это вы и придумайте сами.
Многие исполнители не обладают достаточной стрессоустойчивостью или привыкают идти по простому пути. После нескольких таких ситуаций они убирают роль задающего вопросы из работы.
И вместо прояснения задачи они начинают создавать то, что выглядит как ответ на неопределенность заказчика.
Возникает имитация решения, которая закрывает коммуникационный запрос, но не решает проблему.
И дальше управление смещается в сторону формальных действий. Компания получает результат в виде активности, но не в виде изменения системы.
А бизнес и результаты в этот момент оказываются где то на втором плане. Главное что работа как будто сделана.
В итоге разрыв между формальной задачей и реальным смыслом только усиливается, так как никто не отвечает за постановку проблемы целиком.
Поэтому запросы вроде: «проведите мотивационный тренинг», «повысьте вовлеченность», «нужна сплоченность команды» или «что то сделайте с текучестью»- на самом деле не являются задачами в управленческом смысле. Это маркеры того, что до уровня задачи еще не дошла аналитика, но уже запущено ожидание результата.
А результата не будет. 🤷♀️
