Сейчас у меня активно идут собеседования, и я снова убедился в вещи, которую руководители часто недооценивают: продавца и руководителя продаж нельзя оценивать одинаково На первый взгляд кажется, что разница небольшая. И тот, и другой должен понимать продажи, клиентов, воронку, переговоры и план. Более того, многие руководители продаж действительно вырастают из сильных продавцов. Но на собеседовании быстро становится видно, что это уже разные роли. Когда я смотрю менеджера по продажам, мне важно понять, как человек будет вести себя в контакте с клиентом. Как он готовится к встрече, умеет ли задавать вопросы, не теряется ли после возражения, насколько быстро схватывает продукт и есть ли у него нормальная коммерческая энергия. В этой роли многое решает личное поведение: как человек разговаривает, как слушает, как держит темп и как относится к отказам. С руководителем подразделения продаж фокус совсем другой. Мне уже недостаточно услышать, какие сделки он закрывал лично и каких клиентов приводил. Это важно, но не является главным доказательством управленческой зрелости. Гораздо важнее понять, как человек строит команду, как принимает решения, как работает с сильными и слабыми сотрудниками, как относится к контролю, ошибкам, найму, увольнениям и ответственности за общий результат. На собеседованиях я часто вижу одну и ту же ловушку. Кандидат на руководящую роль начинает продавать себя через личные победы. Рассказывает, как сам закрыл крупного клиента, как сам вытащил сложную сделку, как сам перевыполнил план. Всё это может быть сильным опытом, но в какой-то момент я начинаю задавать другой тип вопросов: кого вы вырастили, что изменилось в команде благодаря вам, как вы поняли, что сотрудник не справляется, что делали, когда команда проседала, как меняли систему работы. И здесь часто становится понятно, кем человек является на самом деле. Иногда перед тобой сильный продавец, который пока продолжает мыслить только личным результатом. Он привык быть главным героем сделки: сам поехал, сам договорился, сам дожал, сам решил. Для продавца это сильная сторона. Для руководителя — потенциальный риск. Руководитель не должен быть главным продавцом в каждой сложной ситуации. Его задача — сделать так, чтобы команда могла стабильно продавать без его постоянного ручного участия. Если человек не готов выйти из роли звезды, он будет забирать себе ключевых клиентов, подменять сотрудников на переговорах, раздражаться из-за чужих ошибок и сравнивать всех со своей лучшей версией. Поэтому при собеседовании продавца я могу простить отсутствие системного взгляда. Если человек активный, обучаемый, умеет слышать клиента и готов работать, это уже хорошая база. Но руководителю отсутствие системного мышления простить сложнее. Иначе есть риск получить не руководителя, а старшего продавца с административной нагрузкой. Для меня один из ключевых вопросов к кандидату на управленческую роль звучит так: что стало сильнее в команде благодаря вам? Если после человека остаются только его личные продажи, это один уровень. Если после него остаются сильные сотрудники, понятный ритм работы, здоровая дисциплина и более зрелая команда — это совсем другой разговор. Наверное, поэтому я всё осторожнее отношусь к автоматическому повышению лучших продавцов в руководители. Иногда это действительно работает. Но только тогда, когда человек готов сменить профессию внутри профессии: перестать доказывать, что он лучший продавец, и начать доказывать, что рядом с ним другие люди становятся сильнее. Продавец создаёт результат сам. Руководитель создаёт систему, в которой результат начинают создавать другие. И на собеседовании это нужно проверять разными вопросами. А вы как считаете: лучший продавец должен становиться руководителем или это не всегда правильный путь?