РАЗБОР №1. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Спасибо всем, кто включился в обсуждение. Кто-то написал, что проблема в регламенте. Кто-то — что в собственнике. Кто-то — что виноват РОП. На самом деле всё одновременно проще и неприятнее.

Проблема вообще не в регламенте. И даже не в том, что собственник его нарушает. На встрече собственник сказал очень честную фразу: «Мне нужен оборот. Если не будет оборота — остановится производство. Я спасаю свой бизнес.»

И знаете что? Я ему верю. Он действительно спасает свой бизнес. И именно поэтому этот кейс такой интересный. Здесь нет плохих и хороших. Есть управленческий выбор и есть цена этого выбора. После этого регламенты перестают быть регламентами. Полномочия перестают быть полномочиями. А руководители перестают быть руководителями, просто слово "руководитель" остаётся только в штатном расписании.

Самое интересное, что предыдущий РОП тоже жил в этой системе и конечно видел проблему, но молчал. Молчал пока команда выгорала, менеджеры увольнялись, продажи падали... Его эффективность стала вызывать вопросы и он ушел. Пришёл новый. Увидел ситуацию, начал поднимать неудобные вопросы. И оказалось, что причина неэффективности отдела продаж не в плохом руководителе. Он впервые назвал проблему своим именем...

Но есть ещё одна мысль, которая, пожалуй, важнее всего.

Иногда собственник сознательно ломает систему. Потому что сегодняшний оборот для него важнее завтрашней управляемости. И это его право, так как это его бизнес, его детище и он так видит. Только у каждого такого решения есть цена. И цена эта — сильные руководители. Потому что хороший руководитель приходит не согласовывать каждое решение, он приходит управлять. Если управлять невозможно, он либо превращается в статиста, что маловероятно, но скорее - уходит.

И тогда начинается день сурка отдела продаж - новый РОП - новые менеджеры - новые надежды - проблемы те же самые. Потому что люди меняются, а система — нет. А значит, следующий РОП уже, скорее всего, тоже обречён.

И, наверное, это тот случай, когда многие ждут красивого финала.

Чтобы мы сели, поговорили и все всё поняли, а компания начала жить по-новому. Но жизнь устроена иначе. Иногда решение есть, и его можно найти за одну встречу. Иногда приходится полностью перестраивать систему управления. А иногда решения просто нет. Потому что проблема давно перестала быть управленческой, она стала вопросом личного выбора собственника. И это очень важная мысль.

Моя задача - показать последствия, подсветить закономерности и предложить варианты, но не принимать решение вместо собственника. В этом кейсе решение тоже было. Просто оно не совпало с тем, которого ждал РОП. Собственник сделал свой выбор - выбор в пользу оборота вместо управляемости. Не потому что не знает последствий. А потому что сегодня этот выбор кажется ему менее дорогим. И я этот выбор уважаю, даже понимая, какую цену за него придётся заплатить.

P.S. Иногда управленческая диагностика заканчивается не планом изменений. А честным пониманием цены, которую компания уже согласилась платить.