Случалось ли вам сталкиваться со стеной непонимания со стороны главного принимающего решения в компании? Мне случалось и довольно часто. Порой собственник компании не желает менять что-то в процессах его компании, например, по причине того, что эти процессы он придумал сам, а он – самый умный. Как поменять процесс, особенно если его держатель не ты? Казалось бы, увидел в чужом процессе явно слабые места, сообщил об этом ответственному топу, собственнику и генеральному, они взяли и поменяли процесс – так же объективно лучше. Но не всё так просто. Можно нарваться на негодование, обиды и испортить отношения. Гораздо лучше когда твои идеи приходят в голову принимающим решения «сами», «из ниоткуда». Мне довольно часто удавалось это организовать когда я занимал должность финансового директора.

Цель: довести нужные тебе тезисы до ЛПР не напрямую.

Метод: создать дискурс, желательно нарративный.

Для этого нам потребуется придумать хорошо передаваемую историю с эмоциональной оценкой и рассказать её своим подчинённым. Лучше даже попросить не рассказывать сотрудникам отдела, в котором мы хотим ввести изменения. Тогда через сотрудников этого отдела информация дойдёт до целевого топа, генерального, собственника. Подавать информацию лучше в несколько этапов, согласно окну дискурса (Овертона): Немыслимое → Радикальное → Приемлемое → Разумное → Стандартное → Действующая норма. Наша задача довести тезис в представлениях сотрудников до разумного. Дальше они сами. Начинаем мы с немыслимого или радикального, соответственно так же и должны быть сформулированы наши посылы. В среднем для такого перехода в более-менее живой компании мне требовалось 2-3 недели. Отработано несколько раз в разных компаниях. Повторюсь: ключевой момент здесь в том, что решение приходит в голову ответственного как бы само, поэтому не встречает сопротивления.