Сценарное планирование стало известным управленческим инструментом благодаря Royal Dutch/Shell. В конце 1960-х - начале 1970-х Shell начала использовать сценарии, чтобы подготовиться к возможным переломам на нефтяном рынке.

Компания увидела, что прежняя картина рынка устаревает: производители нефти получают больше силы (Портер - власть поставщика), предложение перестаёт автоматически следовать за спросом, а старая логика принятия решений меняется.

Главная ценность сценарного планирования не в прогнозе, а в том, что оно изменяет картину мира, через которую руководители принимают решения (Shell не спрогнозировала год нефтяного кризиса, 1973, но четко выявила сценарий его развития и как на него реагировать).

Слабые сценарии В практике работы со сценариями не редкость встретить слабый сценарий - это когда эксперт (консультант) берёт, например, две очевидные неопределённости и строит матрицу и на пересечениях дает описание сценария. Например: 🔵спрос высокий / низкий 🔵цены высокие / низкие

Формально это даже похоже на сценарное планирование, но пользы мало.

Почему?

Такие сценарии описывают очевидное и не вскрывают скрытые убеждения руководителей, не показывают, какие решения надо принять.

Основная ошибка слабых сценариев: они отвечают на вопрос "что может произойти?", но не отвечают на главный вопрос:

какие наши убеждения могут оказаться ложными?

а это напрямую влияет на стратегию.

Сильные сценарии Сильный сценарий - это не описание будущего, это инструмент перестройки мышления. Он помогает увидеть: ⚪️в чём компания неоправданно уверена; ⚪️какие наши допущения могут не сработать; ⚪️какие изменения уже начались, но мы их еще не видим в отчетах; ⚪️какие решения будут устойчивыми в разных вариантах будущего; ⚪️какие сигналы покажут, что сценарий начал реализовываться.

Сильный сценарий должен заканчиваться конкретным выводом: что делаем сейчас, что отслеживаем и при каких условиях меняем план.

В этой области знаний существует множество методик и с развитием ИИ они только множатся (сканирование слабых сигналов, карта движущих сил, war gaming, триггерное планирование и пр. и пр.). Чтобы быть конкретным, предложу простой подход, который можно применить в бизнесе сразу после прочтения:

Сигналы - Допущения - Сценарии - Действия Алгоритм приведен на иллюстрации. Дам несколько комментариев: 1️⃣ Команда формулирует фокусный вопрос. Не "что будет с рынком", а какую конкретную задачу решаем. См. п. 1. 2️⃣ Собираются сигналы: жёсткие данные - продажи, маржа, лиды, конверсия, сроки сделок, цены, остатки; и мягкие данные - возражения клиентов, наблюдения продавцов, поведение конкурентов, запросы рынка. См. п. 2. 3️⃣ Команда фиксирует скрытые допущения: что мы считаем почти гарантированным, хотя это может оказаться неверным. См. п. 3. 4️⃣ На основе сигналов и допущений формулируются три сценария: наиболее вероятный, наиболее рисковый и наиболее трансформационный. См. п. 4. 5️⃣ Ключевые решения проверяются в каждом сценарии: решение полезно, рискованно или критически необходимо? Так команда видит, что можно делать сразу, что нужно страховать, а что лучше отложить. См. п. 5. 6️⃣ Задаются триггеры и реакции: по каким признакам мы поймём, что сценарий начал реализовываться, кто это отслеживает, как часто и что компания делает в ответ. См. п. 6. 7️⃣ Результат - набор решений: какие сценарии считаем возможными, какие решения устойчивы, какие сигналы отслеживаем и какие действия запускаем при изменении ситуации. См. п. 7.

Ну и пара итоговых тезисов в конце: - Слабые сценарии описывают варианты будущего. - Сильные сценарии меняют управленческое мышление.