Можно идеально настроить налоги, логистику и договоры и всё равно остаться с текучкой и невыполненными планами. Потому что на земле операции делают не схемы, а люди. А людьми в Казахстане нельзя управлять так же, как в российском офисе.

Когда я запускал офис международной компании в Казахстане и строил команду, я довольно быстро упёрся в это лично. Стиль «задача - дедлайн - спрос», который нормально работал в одной среде, в местных реалиях давал тихое сопротивление и уход лучших работников.

Ментально люди в Казахстане сильно отличаются от Росси и это не зависит от национальности. Русские, которые родились тут, тоже отличаются. Пусть один язык и схожие традиции не вводят вас в заблуждение.

Люди тут мягче и добрее и это нужно обязательно учитывать при коммуникации внутри коллектива.

Вот что я считаю важным:

- Признание важнее давления. Публичная и конкретная оценка работы человека даёт здесь больше, чем ужесточение контроля. Если вы не будите этим пренебрегать, это даст результаты, которые вас удивят.

- Уважение к человеку, а не только к функции.Команда считывает, видите вы в ней людей или единицы в штатном расписании и отвечает ровно тем же уровнем вовлечённости. Тут у людей шире круг личных вопросов. Это связано банально с тем, что в у вашего подчиненного есть дети, их может быть много и все они требуют внимания. В Казахстане семья с 3мя детьми это норма. Семья для местных - это самое главное и работа не займет этот пьедестал. Примите это.

- Гибкость в форме при жёсткости в результате. Требование к результату остаётся бескомпромиссным. А вот форма, в которой человек к нему идёт, может и должна учитывать местную реальность.

- Честность вместо дистанции. Прямой разговор о том, что происходит и почему, удерживает сильнее, чем формальная субординация.

Это не про «надо быть добрее». Это про то, что среда, которую вы создаёте вокруг команды, определяет, выдаст она результат под нагрузкой или развалится в первый сложный месяц. Я называю это управлением ресурсами под нагрузкой и человеческий ресурс здесь самый дорогой и самый хрупкий.

Управленец, который заходит в Казахстан и не перестраивает управление под местную команду, платит за это самым дорогим - временем и упущенным рынком, пока конкурент уже работает.